Внедрение процессного подхода к управлению на основе свода знаний BPM CBOK 3.0

Статья посвящена обзору свода знаний BPM CBOK 3.0, который является де-факто стандартом
по  управлению процессами.

Мы рассмотрим ключевые концепции BPM CBOK 3.0, которые помогают компаниям осознанно и эффективно работать с бизнес-процессами. Затронем идеи по внедрению процессного подхода к управлению и экономику предприятия.

Что означает термин «Управление бизнес-процессами»?

Управление бизнес-процессами (Business Process Management, BPM) — концепция управления, связывающая стратегию и цели организации с ожиданиями и потребностями клиентов путем соответствующей организации сквозных процессов. BPM позволяет работать предприятию достаточно эффективно, решая определенные задачи, связанные со стратегией компании и ее трансформацией.

Процессный подход к управлению сводит воедино стратегию, цели, культуру, организационную структуру, роли, нормативы, методологии и программные средства для:

  • анализа, проектирования, внедрения, управления и непрерывного улучшения сквозных процессов;
  • регулирования отношений в области процессного управления.

Согласно своду знаний BPM CBOK процессный подход к управлению включает в себя несколько уровней:

  1. Уровень организации:
    • управление процессами предприятия;
    • процессная организация

  2. Уровень процессов:
    • моделирование процессов;
    • анализ процессов;
    • проектирование процессов;
    • внедрение процессов;
    • управление эффективностью процессов;
    • процессная трансформация;
    • технологии BPM.

Процессная зрелость

Ключевые концепции свода знаний BPM CBOK 3.0

1. Успешно внедренный BPM является ключевой способностью компании.

У компании есть множество возможностей создавать идеальные продукты, проводить грамотный маркетинг, а также работу с процессами. Здесь важны 3 аспекта, формирующие ключевую способность компании:

  • бизнес-процессы, поддерживающие управление бизнес-процессами;
  • определенные роли (люди) в управлении бизнес-процессами;
  • внедрение специализированных информационных технологий управления бизнес-процессами.

2. BPM нацелен на создание ценности для потребителя.

У бизнес-процесса есть заказчик. Если это внешний процесс, направленный на рынок, то это наш клиент. Если это внутренний сервисный процесс, то его заказчиком является другой сотрудник компании. Очевидно, что процесс — это не набор действий ради действий. Он должен сформировать определенную ценность для потребителя.


Процесс

3. BPM нацелен на сквозные процессы и на координацию действий, невзирая на организационные границы между бизнес-функциями.

Чем больше компания, тем сложнее взаимосвязь внутри организационной структуры, тем серьезнее функции подразделений. В связи с этим можно взглянуть на компанию как на набор процессов, которые протекают в недрах департаментов.

4. Чтобы обеспечить целостность процесса и возможность непрерывного совершенствования, управление бизнес-процессом должно осуществляться по замкнутому циклу.


Замкнутый цикл

Цикл Деминга лежит в основе идей BPM. Любой процесс может развиваться на основе данных, которые появляются из среды исполнения. Любой процесс может быть смоделирован и переведен в исполняемый вид. Таким образом, это замкнутый цикл.


5. Работа бизнес-процессов — это операционный уровень, который определяет результативные показатели деятельности компании (ключевые показатели KPI).

Благодаря операционному уровню формируются показатели деятельности — прибыльность компании, объем продаж и производства.

6. Согласованное и проактивное управление бизнес-процессами требует существенных инвестиций в развитие способностей компании.

Работа с процессами требует больших усилий и инвестиций ресурсов. Чтобы примерно показать масштаб, мы воспользовались в данном случае референтной моделью процессов. Их 13 групп процессов. Внутри каждой группы есть подпроцессы. Очевидно, чтобы их охватить, необходимо много ресурсов на управление.

Согласованное и проактивное управление бизнес-процессами

7. Развитие способностей, относящихся к управлению бизнес-процессами предприятия, следует шкале уровней процессной зрелости.

Внутри каждой компании есть уровни зрелости, которые представлены на фото. Наводя порядок в своих процессах, компания высвобождает экономический потенциал.


Процессная зрелость

8. Внедрение BPM является стратегическим решением и требует твердой поддержки со стороны высшего руководства.

Здесь рассматривается способность компании к операционному обучению:

  • поиск и понимание причинно-следственных связей в операционной деятельности;
  • создание знаний на операционном уровне;
  • применение знаний для решения проблем и изменения операционной деятельности;
  • оценка эффекта от изменений.

Компания должна трансформироваться самостоятельно. Руководство должно создать атмосферу предстоящих изменений.

Уровни процессов компании

1. Моделирование процессов

Самый важный момент — понять цели моделирования. Заказчик всегда стоит перед выбором.

  1. Просто описать процессы, привести в порядок внутренние документы компании, чтобы понять как работает организация. Это диаграмма процесса, ее графическое описание (блок-схемы).
  2. Реализовать проект модернизации в определенной области деятельности компании. Например, если организация обратилась с запросом детального моделирования в области сбыта или производства, то нужно строить модель процесса (все исчерпывающие данные по процессам - метрики, сценарии использования, поведение заказчика и т.д.).

Цель моделирования — разработать такое представление процессов, которое будет описывать его точно и достаточно полно, исходя из поставленной задачи.


Это два основных подхода. Очень важно определиться компании с целью заранее — выбрать между моделированием и описанием процессов. От этого зависит результат ее трансформации.


Модель процесса

Сравнительная таблица «Цели моделирования», которая изложена в BPM CBOK

Описание и моделирование процессов может выполняться с трех точек зрения — бизнеса, организации, анализа и повышения эффективности. Это всегда дает разные результаты. После того, как мы определились с целями моделирования, необходимо выбрать нотации. Они также приведены в своде знаний BPM CBOK. Их несколько

Обзор нотаций в рамках моделирования процессов

  1. BPMN. Для России это одна из лучших нотаций, поскольку зоны ответственности привязаны к оргструктуре. BPMN используется для имитационного моделирования и исполнения процесса, чтобы представить модель процесса разным аудиториям.

  2. Блок-схемы. Ускоряют работу с бизнес-процессами. Используются в трех случаях: чтобы быстро описать процесс там, где не требуется детальное документирование; чтобы начать проект моделирования в отсутствие средств для приобретения полнофункционального программного обеспечения; чтобы разрабатывать диаграммы в ходе традиционного программирования.

  3. EPC. Ближе к программированию. Применяется для моделирования сложных наборов процессов с многочисленными интерфейсами и несколькими уровнями детализации или для детальной проработки процессов, идентифицированных на уровне корпоративного процессного фреймворка.

  4. UML. Применяется для документирования сценариев использования, спецификации требований к информационным системам, проектирования работы системы на уровне ниже, чем уровень процесса, который моделируется другими средствами, для описания и проектирования структур данных, для описания низкоуровневых потоков работ.

  5. IDEF. Используется для моделирования на любом уровне, а также в системах автоматизированного производства. IDEF интересен тем, что можно всегда понять, как происходит создание ценности внутри процесса. Эта нотация хорошо показывает трансформацию входа-выхода.

В блоке моделирование бизнес-процессов принято рассматривать уровни моделей процессов. Выделяются высшее руководство, владелец процесса, руководители подразделений и сотрудники. Высшее руководство отвечает за связь стратегии с эффективностью процессов на уровне предприятия, владелец процесса — за эффективность бизнес-процессов, руководители подразделений и сотрудники - за контроль и выполнение работы.

Еще один важный момент — это сбор информации о процессе. Различные люди, участвующие в процессе, видят его с разных точек зрения. Для полноты информации о процессе необходимо охватить всех - владельцев, заказчиков и участников процесса. Традиционно можно выделить несколько ролей. Владелец процесса — тот, кто отвечает за его показатели. Заказчик процесса - роль, в интересах которой работает этот бизнес-процесс, участник процесса — конкретные линейные сотрудники. Они все имеют различные видения процесса. Помимо этого, дополнительным источником информации является использование фреймворков и референтных моделей. Они позволяют посмотреть, что может быть внутри процессов.

2. Анализ процессов

Мы построили регламенты и модели процессов, описали их, собрали дополнительную информацию. Что же делать дальше? Необходимо провести анализ процесса.

Для начала определимся с целью анализа процесса. Их несколько:

  • определение себестоимости транзакций;
  • анализ продуктивности процесса;
  • анализ ценности процесса;
  • поиск узких мест процесса (анализ базовых метрик);
  • анализ стабильности процесса через статистические карты;
  • анализ соответствия целям.

Затем следует момент инициации анализа процесса, который начинается в двух случаях - есть проблемы эффективности или необходимо менять процессы компании вслед за долгосрочной перспективой.


В долгосрочной перспективе должны работать топ-менеджмент и команда - изменения процессов вслед за целями компании. В операционной деятельности должны работать производство и касса - проблемы эффективности.

Подготовка анализа состоит из трех элементов: выбор процесса, определение рамок анализа, выбор методологий. Проведение анализа должно охватывать целый комплекс составляющих, среди которых бизнес- и оргконтекст, взаимодействие с заказчиком, метрики и показатели процесса, зоны ответственности, бизнес-правила, производительность и узкие места, затраты и управление стоимостью, персонал и его вовлечение.

Следующий этап — это сбор информации.

Зачастую компании сталкиваются с тем, что нет исчерпывающих данных. В таком случае дополнительными источниками информации выступают сотрудники, IT-системы (анализ потоков данных), поведение и сценарии (организация рабочих мест, анализ использования ресурсов, анализ действий, понимание мотивации).

При этом ключевую роль играет процессная зрелость организации. Если вы находитесь в самом начале пути, процессы описаны или контролируются, то глубокий анализ смысла проводить нет, потому что по ряду значений вы получите отрицательные.


Анализ бизнес-процессов. Практические рекомендации:

  • анализ это не проектирование;
  • анализа не должно быть много;
  • должны быть выделены время и ресурсы;
  • ориентация на заказчика, анализ в интересах заказчика;
  • понимание культуры и особенностей организации;
  • опора на факты;
  • возможность сопротивления

3. Проектирование бизнес-процессов

Мы разделяем проектирование бизнес-процессов на 6 подзадач:

  • соответствие стратегии и видению акционеров;
    BPM CBOK предлагает матрицу проблем и матрицу возможностей. Основная идея — посмотреть на процесс с разных сторон. Матрица возможностей — это работа аналитиков, которые смотрят на процесс и ищут возможности совершенствования.
  • понимание и изменение процесса в целом;
    Нет смысла менять небольшую часть, разгружать какой-то департамент, потому что в целом процесс будет работать хуже. Идея в том, чтобы охватить процесс полностью ради изменений.
  • соответствие ресурсов по потокам работ;
    Основная идея — нет смысла нагружать департамент N, если там отсутствуют ресурсы для исполнения этих работ. Плавное течение потока процессов обеспечивает минимальный уровень запасов.
  • управление метриками процесса;
    Запасы, время цикла, скорость потока — это базовые метрики. Наряду с ними необходимо разработать свои метрики процесса, которые будут подходить именно для вашего бизнес-процесса. Мы предлагаем поискать их со стороны заказчика.
  • соответствие ожиданиям заказчика;
    Бизнес-процессы — это множество отображений входа-выхода. Это значит, что внутри процесса может появиться несколько сценариев использования. При этом важно думать за заказчика и превосходить его ожидания, предлагать ему новые сценарии использования процессов, создавая большую ценность.
  • скорость изменений и возможности IT-систем.
    Приведем традиционный контур разработки бизнес-приложения. Формализация требований → дизайн и архитектура → сценарии использования → написание программного кода → тестирование → обратная связь от пользователей. Чтобы пройти по этому контуру разным компаниям требуется от 3 до 6 месяцев, а некоторым год. Можно использовать BPM-конструктор бизнес-приложений и сократить это время в разы. Мы к этой идее вернемся, когда будем рассматривать технологии BPM.

4. Управление эффективностью процессов

Процессы и условия меняются, следовательно, компании растут с точки зрения операционной эффективности.

Эффективность процесса рассчитывается по формуле: запасы процесса = скорость потока х время в потоке. Внутри этих терминов можно измерить эффективность процесса.

С точки зрения производительности следует смотреть на соответствие процесса требованиям заказчика. Таким образом, можно анализировать и измерять эффективность с точки зрения затрат эффективности и производительности процесса. Делать это можно постоянно. После того, как процесс внедрен.

5. Процессная трансформация

Обычно клиент приходит с двумя запросами — улучшение процессов или процессная трансформация. Очевидно, что бизнес-процессы компании изменятся со временем. Это происходит по двум причинам: меняются условия среды и ценность процесса для заказчика, компания повышает производительность и оптимизирует процессы. Что нужно организации, чтобы менять свои процессы? Есть цепочка создания ценности, которая состоит из процессов, возможностей и ресурсов компании.


Возможности — это способность компании выполнять какую-либо активность лучше конкурентов (разработка продукта, гибкость компании, эффективность, соответствие
рынку).


Ключевые возможности компании — гибкость и эффективность.

Гибкость организации — способность компании справляться с внешней и внутренней неопределенностью, быстро адаптироваться и «нарушать» правила без излишних трудозатрат, стоимости потерь производительности, исходя из меняющихся рыночных условий.

Эффективность — способность компании выстроить свои процессы. Как результат — происходит снижение затрат, повышается точность работы компании.

Две этих идеи противоречивы. Сегодня мы работаем согласно процессам, а завтра нет. Отсюда можно сделать вывод, что зачастую компании учатся на своих операциях, работают с идеями участников процесса и грамотно их реализуют.

Улучшение процесса — это небольшой проект. Гораздо сложнее запустить процессную трансформацию. Линейные сотрудники предлагают свои решения, а мы ориентируемся на их видение. Здесь работа идет над одним процессом в целом. В итоге появляется новая версия процесса с другой логикой и метриками. Это общая схема улучшения процесса.

Улучшение процесса

Более того, компания может постоянно работать над развитием ценности. Есть специально обученные аналитики, которые работают с заказчиком процесса. Аналитик должен слушать внешнего, внутреннего заказчика и создавать идеи для развития бизнес-процесса. За изменения отвечает владелец процесса. У него есть модели процесса и их контрольные панели. Есть высшее руководство, которое ставит стратегические цели. Все это приводит к устойчивому конкурентному преимуществу. Это уже полноценная трансформация.

6. Внедрение процессов и технологии BPM

Часто заказчики задают вопрос. Что лучше выбрать для работы с процессами? существует три варианта: СЭД (движение документа по маршруту), BPMS (полноценная работа с бизнес-процессами), ERP (автоматизация бизнес-процессов).

  1. СЭД.

    На основе международного стандарта есть контур ЭДО. Концептуально СЭД не имеет ничего общего с управлением бизнес-процессов.

Возможности применения и ограничения:

  • простые процессы без развития и сложной логики, которые не формируют конкурентное преимущество компании;
  • бюрократический подход к организации деятельности — любая активность должна отражаться в документе;
  • аналог ручного управления: постановка задач по документу и контроль исполнительской дисциплины.
  1. ERP.

    Системы решают множество фундаментальных бизнес-задач . ERP — это «сердце» любой компании.

Возможности применения и ограничения:

  • Ключевая задача — автоматизация основного бизнес-процесса, так как он генерирует деньги и должен работать «как часы», поставлять информацию для учета и аналитики;
  • бизнес-процессы «цементируются», не меняются годами;
  • множество сервисных процессов часто остаются за рамками процессов.
  1. BPMS.

    Два ключевых сценария использования BPMS:
  • организация замкнутого контура процессного подхода управления;
  • лоу-код , платформа разработки бизнес-приложений.


Получите тестовый доступ ELMA365

Попробовать бесплатно