Практический процесс

Оценка процессов

Слишком часто проекты по управлению бизнес-процессами не соответствуют ранее данным обещаниям. При этом неважно, осуществляется ли работа на уровне индивидуальных процессов или охватывает все предприятие. И даже если обещания выполняются, нередко убедительные свидетельства этого отсутствуют, и потому в скептическом, постоянно спешащем мире, результаты попросту игнорируются. Мы призываем сотрудников участвовать в улучшении процессов. Мы поощряем инновации. Но шесть месяцев спустя со стены отвалились стикеры и все обо всем позабыли. Если не принимать стратегических, оперативных и тактических решений на основе измеренной эффективности бизнес-процессов, стоит ли принимать всерьез управление процессами и их улучшение?

Так быть не должно. Разработать и использовать действенные меры оценки эффективности процессов вполне возможно, их применение способно принести ощутимую пользу стратегическому и оперативному руководству. Это создает «добродетельный круг» улучшения процессов, небольших и масштабных, на основе повседневной деятельности.

Для чего нужна оценка?

Почему необходимо оценивать эффективность процессов? Потому, что если такая оценка не осуществляется, любой анализ процесса или любые меры в области управления оказываются пустой тратой времени. Вы не контролируете действительно важные области, и принятие организационных решений может быть лишь близким к оптимальному.

Единственная причина для проведения анализа процессов, их улучшения и управления ими – повысить эффективность работы организации. Ни в одной организации нет проблемы под названием «у нас недостаточно моделей процессов». Не проводя оценку, мы не знаем, есть ли улучшения, не знаем, что действительно значимо.

Бизнес процессы – это способ, посредством которого организация приносит ценность своим клиентам. Основываясь лишь на этом утверждении, легко аргументировать необходимость оценки эффективности процессов. Приносим ли мы ценность клиентам таким способом, который впечатлит их и будет рационален с нашей точки зрения? Большинство критериев оценивания внутренних достижений – отслеживание бюджета, соответствие стратегии, завершение проекта, управление человеческими ресурсами и т. д. – мало что может сообщить о приносимой пользе. Эффективность процесса способна сообщить о нем все.

Многое можно получить от эффективного управления, основанного на процессах. Однако каждая организация имеет право, и даже обязанность, требовать от постоянных участников наглядной демонстрации реализации обещанных преимуществ.

Процесс процесса управления также должен постоянно совершенствоваться. Для этого необходима регулярная оценка эффективности вносимых изменений. Практики в области управления процессами не должны ограничиваться простыми рекомендациями. Их задача – вносить позитивные изменения. И доказывать, что они это сделали.

Представители одной правительственной организации, внедряющей новую услугу, осуществили тщательное планирование, создали множество моделей процесса, неоднократно встретились с широким кругом заинтересованных лиц. Получив зеленый свет, после соответствующего случаю разрезания красной ленты, услугу запустили. Два дня спустя все облегченно вздохнули, почувствовав, что запуск прошел успешно. Еще через две недели появились легкие признаки недовольства. Еще через два месяца, предоставление услуги зашло в тупик, а первые робкие жалобы превратились в какофонию. Через месяц после этого наконец-то выяснилось, что ключевой для данной услуги процесс часто не работал, требуя существенной доработки и приводя к чрезмерным задержкам. В результате последующего анализа удалось сократить эти задержки на 95%. После обработки накопившихся обращений удалось вернуться к нормальному режиму предоставления услуги, однако и у клиентов, и у сотрудников остались воспоминания о провале, стереть которые из памяти не удастся никогда. Однако все могло бы быть иначе. Проблем можно было бы избежать или выявить и решить их на раннем этапе, до того, как они начали причинять серьезные неприятности, если бы до запуска услуги был предпринят тщательный анализ ожидаемой эффективности процесса.

Оценка эффективности бизнес-процессов имеет следующие преимущества:

• фактические данные об уровне клиентского обслуживания

• лучшее понимание эффективности разных служб

• лучшее соответствие деятельности стратегии

• лучшее понимание источника и причин расходов

• основанное на фактических данных определение приоритетов в совершенствовании процессов

• выявление тенденций эффективности

• лучшее понимание возможностей процесса

• выявление фактических и скрытых проблем

• изменение поведения на основе отзывов

• лучший контроль над действительно значимыми рисками

Проекты управления бизнес-процессами, не включающие в себя оценку процессов, не могут быть успешными. Не всегда бывает легко осуществить оценку процессов, но такая оценка всегда возможна.

Процесс, совершенствование процесса и управление процессом

Прежде чем перейти к основной теме данного раздела (оценка эффективности бизнес-процессов), необходимо сначала дать определение бизнес-процесса, совершенствования процесса и управления процессом в нашем понимании. Это ключевые понятия, и в литературе можно найти множество различных определений, трактовок и подходов.

Бизнес-процессы – это набор многофункциональных действий, представляющих собой единственный способ, посредством которого любая организация может обмениваться ценностью (value) с клиентами и заинтересованными лицами (stakeholders). Бизнес-процессы – это канал, посредством которого происходит обмен ценностью. Сами по себе отдельные функциональные области любой организации не могут обмениваться ценностью с внешними клиентами или прочими заинтересованными лицами.

Данное понятие, а также совершенствование и управление бизнес-процессами, включают в себя все ресурсы, задействованные при реализации каждого процесса. Управление бизнес-процессами (BPM) – это не разовый проект или IT-система, это философия управления.

Ценность аккумулируется не сверху вниз функциональной организации, как показывает структурная схема организации, а сквозь организацию, в то время как разные ее подразделения сотрудничают, чтобы создавать, объединять и обмениваться ценностью.

Следовательно, организация реализует свое стратегическое намерение посредством своих бизнес-процессов. Последовательность «От стратегии к реализации» приводится ниже:

От стратегии к реализации

Организации существуют для того, чтобы обмениваться ценностью с клиентами и другими заинтересованными лицами – это стратегия. Такой обмен осуществляется посредством серии скоординированных действий сквозь ряд функциональных элементов организации – это процесс. Имеет смысл оптимизировать эти процессы, чтобы они соответствовали требованиям клиентов и иных заинтересованных лиц – это совершенствование процессов. Скоординированный взгляд на эффективность всех тех процессов, посредством которых организация обменивается ценностью и оптимизирует эффективность – это управление процессами. Управление процессами позволяет организации сконцентрироваться на действиях, которые приводят к результатам обмена ценностью – это реализация.

В таком контексте, есть ли реальные причины не оценивать эффективность наших бизнес-процессов

Организации, деятельность которых выстроена вокруг процессов, постоянно и повсеместно выявляют, документируют, анализируют, управляют и непрерывно совершенствуют бизнес-процессы. Ориентация на процессы означает, что теперь с большой легкостью можно добиться того, чтобы правильные события происходили в правильном месте и приносили правильный результат правильным людям. Чтобы добиться этого, необходимо постоянно оценивать эффективность процессов.

Культура благоприятная для оценивания

Одно из наиболее серьезных препятствий на пути к эффективному управлению результатами деятельности и последующему совершенствованию и управлению процессами – отсутствие благоприятной для оценивания организационной культуры. В компаниях, где оценивание – это попытка найти виновного, налицо стремление давать оценку как можно реже и скрывать результаты неизбежного оценивания. Нельзя ожидать энтузиазма при оценке и документировании результатов работы там, где такое оценивание является поводом для поношения.

Однажды во время работы над проектом по совершенствованию процессов мне довелось участвовать в странном разговоре с руководителем высшего звена. Мы занимались процессом, где имелись проблемы в связи с недостаточной удовлетворенностью клиентов. Мы разработали предложения, реализация которых помогла бы значительно увеличить удовлетворенность клиентов при достаточно незначительных расходах. Абсолютно справедливо, что команда была рада результатам. Однако руководитель выразил несогласие и привел доводы, почему предложенные изменения не могут быть реализованы. Так продолжалось несколько дней – члены команды отвечали на каждое вновь поступающее возражение руководителя. Наконец, тот отвел меня в сторону и сказал, что реальным поводом для беспокойства было то, что его уволят, если уровень удовлетворенности среди клиентов вырастет с 83% до 95%. Он был готов достичь показателя 85% и со временем (возможно, через год или два) «безопасным» может стать уровень 95%. Он не шутил. Это была культура постоянного лукавства, а не постоянного совершенствования.

Большинство людей и организаций с готовностью согласятся, что постоянное совершенствование – благородное стремление и практическая задача. Тем не мене, другая сторона той же медали – постоянный поиск таких аспектов деятельности организации, которые недостаточно совершенны. Такая «отрицательная» перспектива не всегда с радостью принимается. Иногда, сообщив руководителю о том, что вы нашли способ без лишних затрат добиться значительного улучшения результатов одного из подконтрольных ему процессов, вы можете заметить, что он не воспринял эту новость с той же радостью, что и вы. Руководитель, и организация в целом, могут воспринять это как прошлую неудачу, а не как непрерывный успех.

До определенной степени это происходит во всех организациях. Вы можете вспомнить, когда в последний раз сообщение о новой проблеме в связи с качеством работы послужило поводом для праздника в вашей организации?

Фобия оценивания, вызванная склонностью организации использовать данные о качестве работы для порицания вместо совершенствования, является врагом совершенствования и управления процессами. Сотрудники, команда и организационная культура должны быть такими, чтобы все заинтересованные лица всегда имели возможность находить и открыто заявлять о тех моментах, которые нуждаются в улучшении. Организационная культура, благоприятная для оценивания, является необходимым условием успеха управления, основанного на процессах.

Позиции, с которых можно оценить эффективность процесса

Опираясь на работу членов BPT Trends Роджера Берлтона и Пола Хармона, ведущего консультанта и ведущего методиста соответственно, я выделяю шесть позиций (см. Рис. 1), с которых можно оценивать эффективность: вклад, отдача, ориентиры, посредники, поток и управление. Эти позиции обеспечивают сбалансированный взгляд на процесс с учетом как потребностей заказчиков и прочих внешних заинтересованных лиц, так и такие же реальные потребности внутренних заинтересованных лиц.

Рис. 1 Шесть позиций

Вклад (Inputs): все, что привносится в процесс и трансформируется в отдачу.

Отдача (Outputs): результаты процесса выполнения – ценность, приносимая процессом.

Ориентиры (Guides): то, что направляет или стимулирует трансформацию вклада в отдачу.

Посредники (Enablers): люди, технологии и устройства, используемые для трансформации вклада в отдачу.

Поток (Flow): детализированные действия в рамках процесса, которые развивают и приносят ценность.

Управление (Management): руководство всеми аспектами процесса; наблюдение за всеми остальными пятью процессами выше.

Размышляя о вкладах, отдаче, ориентирах и посредниках, мы рассматриваем процесс как черный ящик. Нас не волнует, что происходит внутри него. Вместо этого мы концентрируемся на контексте, в котором все происходит. Затем мы превращаем процесс в стеклянную коробку и заглядываем внутрь, чтобы посмотреть, что же происходит в детализованном потоке. Наконец, мы смотрим, как управляются все аспекты процесса.

Эти шесть позиций играют важную роль в определении небольшого числа наиболее подходящих, стратегически важных мер оценки эффективности процесса и связанных с ними методов оценивания. Возможно, не для каждой позиции потребуются такие меры, но окончательно отобранные меры сложатся из одной или более позиций.

ProMeasure

ProMeasure¹ , как видно на рис. 2, это когерентная последовательность шагов: от идентификации процессов до полного описания важных мер и методов оценивания эффективности процессов, соответствующих требованиям ключевых заинтересованных лиц.

Определение правильных мер оценки эффективности конкретного процесса не должно осуществляться по принципу наиболее вероятного предположения. В действительности, оно должно быть результатом систематического, эффективного, постоянно оцениваемого аналитического процесса.

Рис. 2 Методология ProMeasure компании Леонардо Консалтинг

 

Методология ProMeasure компании Леонардо Консалтинг:

1. идентификация процесса;
2. обзор документации;
3. выявление ключевых заинтересованных лиц;
4. расстановка заинтересованных лиц в порядке приоритета;
5. определение тем;
6. сбор мер оценки;
7. обоснование мер оценки;
8. регулировка;
9. ремонт пробоин;
10. методы оценивания документации;
11. защита от ошибок;
12. документирование результатов оценивания.

 

Выбор процесса

Мысль о том, что сначала нужно идентифицировать процесс, может показаться банальной. Конечно же, мы знаем, какой процесс мы анализируем. Иногда, однако, все не так просто. В любом случае, мы должны быть уверены, что все, кто принимает участие, одинаково понимают границы процесса, о котором идет речь, т. к. это окажет серьезное влияние на те меры оценки эффективности, которые мы, в конечном итоге, будем использовать. Очевидно, что нам также необходимо понимать, на достижение какого результата направлен процесс.

Обнаруживая процесс, который прямо или косвенно не вносит свой вклад в достижение стратегической цели организации, мы должны удалить его или, по крайней мере, более тщательно проанализировать, каким образом он приносит ценность и приносит ли.

Мы должны идентифицировать процесс и его цель. Это не должно занять много времени, особенно если процесс хорошо понятен. Однако проигнорировав этот безоговорочный постулат, мы не сможем определить оптимальный набор мер оценки эффективности.

Выявление заинтересованных лиц

Вопрос о круге заинтересованных лиц играет важную роль в оценке и повышении эффективности процесса. Именно они определяют, что такое высокая эффективность и достигается ли она. Процессы работают на заинтересованных лиц, поэтому исходной точкой для нас должны быть ожидания заинтересованных лиц.

Мы должны четко понимать, кто является заинтересованными лицами в отношении процесса, и чего они хотят от него. Это не просто элементарный неопределенный список типов заинтересованных лиц, а подробный анализ заинтересованных лиц и их связь с процессом. Многие из них будут активно участвовать в определении мер оценки эффективности процесса, которое станет проще, благодаря данной методологии.

Не все заинтересованные лица равны. Часто соответствовать ожиданиям всех бывает непросто, иногда можно даже столкнуться с диаметрально противоположными требованиями. Некоторые заинтересованные лица принимают более активное участие в процессе по сравнению с другими. У кого-то будет больше власти и влияния в связи с формированием и работой процесса.

Беседуя с заинтересованными лицами при определении мер оценки эффективности процесса, лучше двигаться сверху вниз. Обсуждение того, какие показатели работы являются наиболее важными, поможет выявить ключевые области (темы) оценивания. Важным результатом таких бесед может стать первичная расстановка приоритетов. Мы не можем и не хотим оценивать все.

Выбор инструментов оценивания

Сначала мы пришли к общему пониманию относительно процесса, договорились о его цели и границах. Затем мы более глубоко проанализировали, кто является заинтересованными в процессе лицами, и какие у них требования к его эффективности. После этого, опираясь на этот прочный фундамент, мы составляем длинный первичный список возможных мер оценки.

Возможные меры оценки процесса могут быть собраны и классифицированы ключевыми заинтересованными лицами с шести позиций, сформулированных выше. На этом этапе полезно охватить как можно больше адекватных мер оценки. Проанализировать этот список будет можно позже. На этом же этапе нам необходимо зафиксировать все меры оценки, которые могли бы удовлетворить заинтересованных лиц, которых мы определили.

Огромное количество гуру в области мысли до нас пытались понять, что же действительно важно для оценки эффективности – Парето (Pareto), Джуран (Juran), Деминг (Deming), Исикава (Ishikawa) и многие другие. Закон Парето (принцип 20/80) был в более общем виде интерпретирован Джураном, что породило тезис о «небольшом количестве значимых вещей и тривиальном множестве». Ранее создав длинный список «кандидатов» в меры оценки, сейчас мы должны обосновать их и выявить небольшое количество значимых. Делается это не ради четкости и простоты как таковых. Чем больше мер оценки мы будем использовать в отношении нашего процесса, тем больше данных придется собрать и оценить. Здесь применим принцип золотой середины: нам нужно не слишком много и не слишком мало, а именно правильное количество мер оценки.

Мы можем оптимизировать наш длинный список возможных мер оценки, проверив их на дублирование, значимость, осуществимость, полноту, четкость и соответствие цели.

Необходимо помнить, что со временем мер оценки могут изменяться. То, что может иметь смысл оценивать сейчас (возможно сразу же после внесения изменений), может не иметь смысла через 12 месяцев.

Наконец, мы должны задать себе вопрос: есть ли у нас практически осуществимый набор минимального количества значимых мер оценки фактической эффективности процесса, в отношении которых имеется согласие ключевых заинтересованных лиц, и метод оценивания, с помощью которого можно с наименьшими разумными затратами собрать объективные и достаточно точные данные с учетом четко определенной цели.

Регулировка

Ни один процесс не существует изолированно. Соответственно, мер оценки эффективности любого процесса не могут существовать изолированного. Любой процесс можно разложить на ряд составляющих его процессов. Следовательно, каждый процесс является частью процесса более высокого уровня, по крайней мере, до уровня высочайшего процесса в архитектуре. Хотя мы не можем активно этим заниматься, все эти процессы на каждом уровне могут быть оценены. Поэтому параллельно иерархии процессов существует иерархия мер оценки их эффективности.

На этом этапе необходимо проанализировать, нет ли существенного расхождения между мерами оценки на этом и более высоком уровне. Основные вопросы, на которые необходимо ответить, это:

 

• Соответствует ли набор мер оценки следующему уровню?
• Нет ли пробелов между набором мер оценки по сравнению со следующим уровнем?

Мы часто сталкиваемся с ситуациями, когда наблюдается серьезное несоответствие личных КПЭ (ключевых показателей эффективности). Сотрудник, для которого центральной задачей процесса является улучшение клиентского обслуживания и сокращение времени обработки, может находиться в безрезультатном конфликте с руководителем, основная задача которого была определена как исключительно функциональное сокращение расходов.

Ремонт пробоин

«Пробоины» в производительности – это места и обстоятельства в процессе, где существует наибольшая вероятность возникновения проблем. Нельзя с точностью заявить, что это справедливо в отношении конкретного процесса в его уникальных обстоятельствах, но опыт показывает, что у любого процесса могут быть проблемы в связи со следующим:

• переподчинение
• массовое обслуживание
• доработка
• отношения с клиентами
• комплексность
• срочные действия

Выявив доказанные или потенциальные «пробоины» подобные тем, что указаны выше, имеет смысл решить, смогут ли потенциальные меры оценки эффективно предупредить нас о проблемах качества работы. Представив, где могли бы появиться проблемы качества работы, подумаем, есть ли у нас инструменты, способные вовремя предупредить нас об этом?

Представьте частную прачечную, куда клиенты приносят одежду для стирки или чистки в тот же день. Что может пойти не так? Есть ли какие-то меры оценки, которые могли бы своевременно предупредить о потенциальных проблемах? Источник многих проблем можно обнаружить в окне приема. Будет ли сотрудник с удовольствием принимать с каждым днем все больше и больше вещей, радуясь тому, что «сегодня дела идут хорошо»? Может оказаться полезным постоянно отслеживать нагрузку, стремясь предсказать момент, когда обслуживание в день обращения окажется невозможным. Процесс «Чистая одежда» имеет ограниченную производительность. Если клиент думает: «Я заберу одежду в 17.15», а приемщик думает «Мы постараемся сделать все возможное», то когда-то это может кончиться плохо.

Методы оценки

Выбирая меры оценки для своих процессов, мы должны понимать, что для каждой меры оценки есть эффективный метод оценки. Очень легко создать меру, при использовании которой сбор данных будет очень сложным, затратными или, быть может, не совсем реалистичным. Откуда будут поступать данные? Существуют ли они на данный момент или придется создавать новый процесс для того, чтобы их собрать, упорядочить и проанализировать? Достаточно ли наша мера оценки выражена количественно для того, чтобы обеспечить эффективный сбор данных? Если мы говорим о том, что наша прачечная будет «лучшей в городе», что конкретно мы имеем в виду? Возможно, мы имеем в виду, что «98% наших клиентов оценят нашу работу не менее чем в 8,5 баллов по 10-балльной шкале». Откуда будут поступать данные? В каком количестве? Как часто? Сколько это будет стоить?

Для каждого процесса, эффективность которого мы планируем активно оценивать, нам нужен реальный, надежный, точный (достаточно), экономически целесообразный метод оценивания для каждой меры оценки.

Защита от ошибок

Нет необходимости оценивать процесс, защищенный от ошибок. Если процесс неизбежно достигнет своей цели, нам нет необходимости его оценивать. К сожалению, такого счастливого обстоятельства в этом мире не существует.

Однако мы можем предпринять попытку снизить вероятность низкого качества работы. В той степени, в какой нам удается защитить процесс от ошибок, даже незначительно, нам удается избавиться от необходимости оценивать некоторые аспекты качества работы. Мы не можем заложить хорошую оценку процесса. Оценивание ради оценивания бессмысленно, поэтому мы должны приложить все усилия для того, чтобы избавиться от необходимости оценивания.

Например, мы можем лучше понять, а также оценить и спрогнозировать загрузку мощностей процесса, чтобы избежать его перегрузки. Можно использовать автоматические оповещения по мере того, как процесс приближается к максимальному показателю производительности, при превышении которого неизбежно возникновение проблем качества. Прочие программные средства, такие как напоминание в календаре, лимит одобрения, памятки, всплывающие окна, способны помочь сократить вероятность ошибок.

Документирование результатов оценивания

Значимость этого последнего шага часто недооценивают. Необходимо собрать все результаты анализа в форме доступной для всех, кто изучает, руководит и выполняет процесс. Иногда документ для долговременного использования может быть выполнен в стандартной доступной форме. Эти данные могут храниться в форме простой таблицы или же быть частью архива, связанного с конкретным инструментом моделирования. Важное требование – это завершенность и доступность.

Общие проблемы

В большинстве организаций эффективное оценивание качества процессов отсутствует. Многие вообще не занимаются оцениванием. Если вы не оцениваете эффективность процесса, то вы не управляете процессом и не знаете, совершенствует ли вы его.

Есть много препятствий на пути эффективного оценивания процессов. Некоторые из них приводятся ниже вместе с описанием контрмер. Представленный выше подход лежит в основе таких контрмер.

Препятствие	Контермеры
Неадекватные меры оценки	используйте последовательную методологию для определения и руководства инструментами оценивания процесса не используйте слишком много или слишком мало мер оценки контролируйте сбор и анализ данных и расходы на публикации связывайте качество процесса со стратегическим и оперативным руководством не используйте меры оценки с узким фокусом
Отсутствие связи с ценностью	тщательно разрабатывайте меры оценки, они должны соответствовать реальным потребностям ключевых заинтересованных лиц регулярно пересматривайте мер оценки, они должны не переставать соответствовать реальным потребностям ключевых заинтересованных лиц встройте меры оценки в процесс принятия управленческих решений
Отсутствие отчетности	убедитесь, что назначенные роли/лица должны реагировать на информацию о качестве (т.е. поддерживайте эффективную систему владения процессом) публикуйте регулярные отчеты о качестве процесса (хорошее, плохое, нейтральное)
Отсутствие уверенности в оценке эффективности	убедитесь, что меры, цели и методы оценки понятны четко определите и опубликуйте детали «процесса оценивания процесса» регулярно проверяйте надежность источников информации продолжайте советоваться с ключевыми заинтересованными лицами
Страх оценивания	развивайте культуру, дружественную к оцениванию сконцентрируйтесь на качестве процесса, а не на личностях положительно реагируйте на выявленные проблемы публикуйте «истории успеха» об улучшениях, которые стали возможными благодаря оцениванию эффективности процесса и его результатам

 

Заключение

Улучшение производительности компании означает повышение ценности, которой компания обменивается с заказчиками и заинтересованными лицами. Оценивание, основанное на процессе, дает возможность для существенного, непрерывного и контролируемого улучшения в областях, которые действительно имеют значение.

Организации и их сотрудники должны принять поиск улучшений, который может основываться исключительно на измеренном недовыполнении (measured underperformance). Совершенствование бизнес-процессов и управление ими требует определения целевого уровня качества, сбора информации об эффективности работы и принятия решений, основанных на результатах качества процессов.

Оценка эффективности процесса – Ахиллесова пята многих инициатив, разрабатываемых в организациях, деятельность которых выстроена вокруг процессов. На самом деле, она должна быть краеугольным камнем. Чтобы выполнить гарантии управления бизнес-процессами, мы должны оценивать процессы. Давайте продолжим дискуссию в группе сайта BPTrends на Linkedin. Вы также можете написать мне напрямую по адресу электронной почты: r.tregear@leonardo.com.au.

Дискуссионная группа сайта BPTrends на сайте Linkedin

Мы создали дискуссионную группу BPTrends на сайте Linkedin, чтобы дать возможность членам нашего сообщества, читателям и друзьям свободно обмениваться идеями по разнообразным темам, связанным с системой ВРМ. Приглашаем Вас начать новое обсуждение этой публикации или других вопросов, связанных с системой ВРМ и интересующих именно Вас, а также присоединиться к уже существующим дискуссиям. Заходите на сайт Linkedin и вступайте в группу BPTrends Discussion Group.

--------------------------------------------

ProMeasure (ПроМéжур) – методология, разработанная компанией Леонардо Консалтинг.

Оригинал статьи