Как управлять коммуникациями на проекте

Краткое содержание:

• Разнообразие каналов для общения

• Структура организации: иерархия или матрица

• Роль руководителя проекта

• Внутренние и внешние участники коммуникаций

• Инструмент – матрица RACI

• Как оптимизировать коммуникации участников проекта

Разнообразие каналов для общения

Коммуникации на проекте не только включают большое количество участников, но и происходят в разных каналах: мессенджеры, созвоны и встречи, CRM, e-mail, обмен документами по ЭДО. В этом многообразии руководителю проекта нужно грамотно выстроить коммуникации. Это поможет избежать информационного хаоса, подобрать оптимальные инструменты для всех групп участников и задать общие правила.

Решением может быть единая корпоративная система, в которой участники решают рабочие вопросы, формируют планы и обмениваются документами. Современные платформы обладают этим функционалом и позволяют отделить внешний информационный шум от рабочих задач. Пример такой системы — ELMA365 Проекты, программа, разработанная на базе Low-code платформы, которая включает в себя решения по документообороту, процессному управлению, CRM и Service Desk.

Руководитель проекта оперативно собирает, анализирует и распространяет информацию между всеми участниками. Это может быть организовано в виде совещаний, созвонов, переписки в мессенджерах или обмена электронными письмами в соответствии с внутренними бизнес-процессами компании.

На качество и процессы коммуникаций в проекте влияют:

• структура организации: иерархическая или матричная;
• команда: из офисных сотрудников или удаленная;
• фиксированный или гибкий график работы и разница в часовых поясах;
• каналы коммуникации и наличие единой корпоративной системы;
• коммуникативные навыки руководителя проекта;
• внешние участники в проектной команде: госрегуляторы, партнеры, контрагенты.

К самым распространенным форматам коммуникаций на проекте относятся:

• ежедневные собрания, «дэйли»;
• встречи по каждому этапу работы, от разработки планов и дорожной карты до подведения итогов проекта;
• встречи для оценки хода проекта и внесения изменений;
• «ретроспективы», обсуждение достижений и ошибок за период работы над проектом;
• презентация проекта для заказчика, ЛПР, директоров;
• сдача проекта заказчику.

Эти мероприятия могут быть организованы в формате встреч в переговорке, если команда работает из одного офиса. Второй вариант — полный онлайн-формат в случае удаленных проектных команд. После 2020 года сохраняется популярность гибридных и удаленных форматов работы, что требует новых инструментов и подходов для выстраивания коммуникаций и планирования работы.

Структура организации: иерархия или матрица

Есть два типа структур организации — классическая (иерархическая) и матричная, которые значительно влияют на коммуникации в проекте.

Классическая (иерархическая) структура — это структура вертикального типа, когда сотрудник строго подчиняется тому, кто выше него по должности. В этом случае коммуникации ведутся по принципу 1-2 (подчиненный — руководитель) либо 1-2-3 (подчиненный — руководитель — начальник руководителя).

В части функционала это выглядит так:

• Лица, принимающие решение. Сюда включаются акционеры, совет директоров и собственники компании. Они определяют стратегию развития компании и регулируют ее дальнейшую реализацию согласно плану.
• Высший менеджмент. Это исполнительный и генеральный директора, а также их заместители. Их задача — определить, как добиться реализации стратегии, а потом сформировать бюджет.
• Средний менеджмент. В этой группе участников проекта — начальники отделов и подразделений, которые выбирают инструменты для реализации стратегии и распределяют бюджет по направлениям.
• Младший менеджмент отвечает за фактическую реализацию проекта, сроки и ресурсы. 
• Специалисты и менеджеры разрабатывают проект.

Матричная (горизонтальная) структура — это структура паутинного типа. На уровне ЛПР и высшего менеджмента она дублирует классическую структуру. На уровне среднего менеджмента появляются отличия в коммуникации по проекту — команды и ее участники подчиняются разным руководителям разных проектов (это не только IT, но и маркетинг, бухгалтерия, логистика). Каждый проект имеет свой бюджет, у каждого свои бизнес-процессы.

Преимущество матричной структуры в коммуникациях участников проекта — открытость в обмене информацией. Это фундамент, позволяющий рационально  привлекать одного и того же специалиста на разные проекты без ущерба для реализации этого проекта и без снижения эффективности работы сотрудника. 

Именно такие компании в первую очередь показали готовность переходить на новые онлайн-инструменты коммуникаций и продолжают искать новые подходы и экспериментировать.

Роль руководителя проекта

Все коммуникации замыкает на себе руководитель проекта. Его задача — распределить информационную нагрузку в зависимости от роли участника и его влияния на проект, чтобы все заинтересованные стороны максимально реализовали свои возможности. В связи с этим могут возникнуть разные сложности. Например, часто в коммуникациях проекта задействованы сотрудники разных подразделений, и к каждому нужен свой подход: работники склада и дизайнеры, инженеры-конструкторы и бухгалтеры. Причиной информационных «буферов» в иерархических компаниях может стать разница позиций: люди работают на одном проекте, но никогда не пересекаются, как водитель-экспедитор и коммерческий директор.

Важно, чтобы руководитель проекта следил за распределением информационных потоков. При этом каждый участник проекта получил необходимое, но не избыточное количество данных для выполнения рабочих задач и соблюдения планов.

Пример.Топ-менеджмент компании решает запустить проект по оптимизации системы документооборота: она не соответствует требованиям рынка, тормозит развитие бизнеса и замедляет бизнес-процессы. Директор по цифровой трансформации получает задачу подобрать и внедрить в компании новое решение. 

Рассмотрим цепочку коммуникаций:

• ЛПР: владелец решения о внедрении и правообладатель решения о предоставлении бюджета;
• директора бизнес-подразделений. Они заказчики внедрения нового решения, значительно влияют на его внедрение и являются агентами принятия изменений среди обычных сотрудников;
• линейные сотрудники. С их стороны требуется дать обратную связь на этапе сбора требований и на этапе тестового применения решения. При этом прямого влияния на проекты не оказывают и иногда даже могут саботировать его внедрение;
• руководитель проекта (исполнитель и заказчик). Самый важный элемент в коммуникациях, объединяющий всех участников и регулирующий процесс внедрения. 

У каждого участника свои интересы. Поэтому определить индивидуальный подход ко всем этим лицам, а также обозначить общие цели — первостепенная задача руководителей проекта.

Внутренние и внешние участники коммуникаций

В коммуникации проекта включены участники разной степени влияния на него.   Возможность влияния на проект бывает:

• Прямая. На этой стороне проектная команда разработчиков и ЛПР со стороны заказчика;  
• Опосредованная. Это топ-менеджеры с обеих сторон, а также поставщики, партнеры, и все, кто отвечают за непрерывность бизнес-процессов.

Например, сотрудник технической поддержки получает обратную связь по продукту, но не может напрямую повлиять на устранение ошибок. Важно, чтобы коммуникация была выстроена так, чтобы критические неполадки быстро дошли до команды разработки и были устранены.

По характеру влияния участники коммуникаций проекта разделяются на внутренних и внешних. 

Участники внешних коммуникаций — это: 

• государственные регуляторы. Они отслеживают соответствие внедряемого проекта существующему законодательству;
• инвесторы и акционеры. За ними закреплена функция распределения бюджета и подтверждения работы с проектом;
• поставщики, партнеры — обеспечивают непрерывность процессов согласно плану внедрения.
• СМИ – сторона, которая влияет на репутацию компании и сохранение спроса на ее услуги.

В некоторых проектах государственные регуляторы могут влиять на результат не меньше чем проектная команда. Например, если проект реализуется в фармацевтике или авиапромышленности.

К участникам внутренних коммуникаций относят:

• ЛПР — лица, отвечающие за стратегию проекта, определяющие его развитие и реализацию, а также планирование проекта;
• управленческий менеджмент — они получают задачи от ЛПР и транслируют их исполнителям;
• исполнители — разработчики, аналитики, архитекторы;
• сотрудники, отвечающие за непрерывность процесса: бухгалтеры, логисты, специалисты технической поддержки, HR (если нужно привлечь внешних подрядчиков или изменить систему мотивации).

Инструмент – матрица RACI

Для управления коммуникациями проекта между заинтересованными сторонами можно использовать матрицу RACI. Она помогает при работе с большим количеством информации, чтобы визуализировать участников и определить их ответственность. 

Роли участников проекта согласно матрице RACI:

• PM – руководитель проекта на стороне исполнителя/заказчика;
• R – исполнитель;
• A – ответственный;
• C – консультант;
• I – информируемый;
• спонсоры – топ-менеджеры и владельцы бюджета;
• экспертная группа – начальники подразделений.

Матрицу можно оптимизировать в соответствии с особенностями каждого проекта и планами и углублять по ролям.

Базовые критерии наполнения матрицы для руководителя проекта:

• с кем из участников проекта придется взаимодействовать чаще, с кем реже?
• как часто взаимодействовать?
• с помощью каких каналов?
• как снизить нагрузку на «перегретые» каналы коммуникаций?

Значимый фактор успешной реализации проекта — грамотное объединение в информационном поле тех, кто вовлечен в проект, тех, кто станет пользователем, и ЛПР. Поэтому руководитель проекта должен уметь донести до каждого участника цель проекта и всегда запрашивать обратную связь.

Как оптимизировать коммуникации участников проекта

Сложности в общении на уровне всех заинтересованных сторон — это привычная ситуация, которая связана с человеческим фактором. 

Причины проблем взаимодействия на проекте могут быть вызваны информационной недостаточностью, личностной несовместимостью или противоположными точками зрения на рабочий вопрос. Задача руководителя проекта — сохранить в командах профессиональное отношение к работе и проекту, выстроить эффективные коммуникации и найти способ нивелировать возможные конфликты.  

Пример.В крупную государственную корпорацию внедрялась новая система учета, которая заменила предыдущую. На этапе сдачи проекта выяснилось, что рядовые пользователи не хотят работать в новой системе. Появилась угроза срыва проекта.

Решение для управления коммуникациями проекта:

• дополнительное обучение сотрудников со стороны команды внедрения;
• перенос сроков сдачи проекта и изменение плана по внедрению.

При этом обозначилась потребность, чтобы дополнительно обучить сотрудников. Это увеличило бюджет проекта.

Если коммуникации налажены и проектная деятельность автоматизирована, то внесение изменений в проект и добавление дополнительного блока задач не создаст дополнительных сложностей. Обсудить ситуацию можно в закрытом чате, выслать ссылку на обновленный бюджет и календарный план. Вы создаете график обучения, назначаете ответственных и создаете встречи в общем календаре.

Такую возможность предоставляет система управления проектами ELMA65 Проекты. Она включает набор инструментов для эффективного общения команд: чаты, ленты задач,  работу с проектной документацией, коммуникация в привязке к задаче или проекту. Часть процессов вы можете передать системе, освободив время сотрудников, например, назначение встреч команды или обратной связи от техподдержки.