Как управлять коммуникациями на проекте
Краткое содержание:
Разнообразие каналов для общения
Коммуникации на проекте не только включают большое количество участников, но и происходят в разных каналах: мессенджеры, созвоны и встречи, CRM, e-mail, обмен документами по ЭДО. В этом многообразии руководителю проекта нужно грамотно выстроить коммуникации. Это поможет избежать информационного хаоса, подобрать оптимальные инструменты для всех групп участников и задать общие правила.
Решением может быть единая корпоративная система, в которой участники решают рабочие вопросы, формируют планы и обмениваются документами. Современные платформы обладают этим функционалом и позволяют отделить внешний информационный шум от рабочих задач. Пример такой системы — ELMA365 Проекты, программа, разработанная на базе Low-code платформы, которая включает в себя решения по документообороту, процессному управлению, CRM и Service Desk.
Руководитель проекта оперативно собирает, анализирует и распространяет информацию между всеми участниками. Это может быть организовано в виде совещаний, созвонов, переписки в мессенджерах или обмена электронными письмами в соответствии с внутренними бизнес-процессами компании.
На качество и процессы коммуникаций в проекте влияют:
- структура организации: иерархическая или матричная;
- команда: из офисных сотрудников или удаленная;
- фиксированный или гибкий график работы и разница в часовых поясах;
- каналы коммуникации и наличие единой корпоративной системы;
- коммуникативные навыки руководителя проекта;
- внешние участники в проектной команде: госрегуляторы, партнеры, контрагенты.
К самым распространенным форматам коммуникаций на проекте относятся:
- ежедневные собрания, «дэйли»;
- встречи по каждому этапу работы, от разработки планов и дорожной карты до подведения итогов проекта;
- встречи для оценки хода проекта и внесения изменений;
- «ретроспективы», обсуждение достижений и ошибок за период работы над проектом;
- презентация проекта для заказчика, ЛПР, директоров;
- сдача проекта заказчику.
Эти мероприятия могут быть организованы в формате встреч в переговорке, если команда работает из одного офиса. Второй вариант — полный онлайн-формат в случае удаленных проектных команд. После 2020 года сохраняется популярность гибридных и удаленных форматов работы, что требует новых инструментов и подходов для выстраивания коммуникаций и планирования работы.
Структура организации: иерархия или матрица
Есть два типа структур организации — классическая (иерархическая) и матричная, которые значительно влияют на коммуникации в проекте.
Классическая (иерархическая) структура — это структура вертикального типа, когда сотрудник строго подчиняется тому, кто выше него по должности. В этом случае коммуникации ведутся по принципу 1-2 (подчиненный — руководитель) либо 1-2-3 (подчиненный — руководитель — начальник руководителя).
В части функционала это выглядит так:
- Лица, принимающие решение. Сюда включаются акционеры, совет директоров и собственники компании. Они определяют стратегию развития компании и регулируют ее дальнейшую реализацию согласно плану.
- Высший менеджмент. Это исполнительный и генеральный директора, а также их заместители. Их задача — определить, как добиться реализации стратегии, а потом сформировать бюджет.
- Средний менеджмент. В этой группе участников проекта — начальники отделов и подразделений, которые выбирают инструменты для реализации стратегии и распределяют бюджет по направлениям.
- Младший менеджмент отвечает за фактическую реализацию проекта, сроки и ресурсы.
- Специалисты и менеджеры разрабатывают проект.
Матричная (горизонтальная) структура — это структура паутинного типа. На уровне ЛПР и высшего менеджмента она дублирует классическую структуру. На уровне среднего менеджмента появляются отличия в коммуникации по проекту — команды и ее участники подчиняются разным руководителям разных проектов (это не только IT, но и маркетинг, бухгалтерия, логистика). Каждый проект имеет свой бюджет, у каждого свои бизнес-процессы.
Преимущество матричной структуры в коммуникациях участников проекта — открытость в обмене информацией. Это фундамент, позволяющий рационально привлекать одного и того же специалиста на разные проекты без ущерба для реализации этого проекта и без снижения эффективности работы сотрудника.
Именно такие компании в первую очередь показали готовность переходить на новые онлайн-инструменты коммуникаций и продолжают искать новые подходы и экспериментировать.
Роль руководителя проекта
Все коммуникации замыкает на себе руководитель проекта. Его задача — распределить информационную нагрузку в зависимости от роли участника и его влияния на проект, чтобы все заинтересованные стороны максимально реализовали свои возможности. В связи с этим могут возникнуть разные сложности. Например, часто в коммуникациях проекта задействованы сотрудники разных подразделений, и к каждому нужен свой подход: работники склада и дизайнеры, инженеры-конструкторы и бухгалтеры. Причиной информационных «буферов» в иерархических компаниях может стать разница позиций: люди работают на одном проекте, но никогда не пересекаются, как водитель-экспедитор и коммерческий директор.
Важно, чтобы руководитель проекта следил за распределением информационных потоков. При этом каждый участник проекта получил необходимое, но не избыточное количество данных для выполнения рабочих задач и соблюдения планов.
Пример. Топ-менеджмент компании решает запустить проект по оптимизации системы документооборота: она не соответствует требованиям рынка, тормозит развитие бизнеса и замедляет бизнес-процессы. Директор по цифровой трансформации получает задачу подобрать и внедрить в компании новое решение.
Рассмотрим цепочку коммуникаций:
- ЛПР: владелец решения о внедрении и правообладатель решения о предоставлении бюджета;
- директора бизнес-подразделений. Они заказчики внедрения нового решения, значительно влияют на его внедрение и являются агентами принятия изменений среди обычных сотрудников;
- линейные сотрудники. С их стороны требуется дать обратную связь на этапе сбора требований и на этапе тестового применения решения. При этом прямого влияния на проекты не оказывают и иногда даже могут саботировать его внедрение;
- руководитель проекта (исполнитель и заказчик). Самый важный элемент в коммуникациях, объединяющий всех участников и регулирующий процесс внедрения.
У каждого участника свои интересы. Поэтому определить индивидуальный подход ко всем этим лицам, а также обозначить общие цели — первостепенная задача руководителей проекта.
Внутренние и внешние участники коммуникаций
В коммуникации проекта включены участники разной степени влияния на него. Возможность влияния на проект бывает:
- Прямая. На этой стороне проектная команда разработчиков и ЛПР со стороны заказчика;
- Опосредованная. Это топ-менеджеры с обеих сторон, а также поставщики, партнеры, и все, кто отвечают за непрерывность бизнес-процессов.
Например, сотрудник технической поддержки получает обратную связь по продукту, но не может напрямую повлиять на устранение ошибок. Важно, чтобы коммуникация была выстроена так, чтобы критические неполадки быстро дошли до команды разработки и были устранены.
По характеру влияния участники коммуникаций проекта разделяются на внутренних и внешних.
Участники внешних коммуникаций — это:
- государственные регуляторы. Они отслеживают соответствие внедряемого проекта существующему законодательству;
- инвесторы и акционеры. За ними закреплена функция распределения бюджета и подтверждения работы с проектом;
- поставщики, партнеры — обеспечивают непрерывность процессов согласно плану внедрения.
- СМИ – сторона, которая влияет на репутацию компании и сохранение спроса на ее услуги.
В некоторых проектах государственные регуляторы могут влиять на результат не меньше чем проектная команда. Например, если проект реализуется в фармацевтике или авиапромышленности.
К участникам внутренних коммуникаций относят:
- ЛПР — лица, отвечающие за стратегию проекта, определяющие его развитие и реализацию, а также планирование проекта;
- управленческий менеджмент — они получают задачи от ЛПР и транслируют их исполнителям;
- исполнители — разработчики, аналитики, архитекторы;
- сотрудники, отвечающие за непрерывность процесса: бухгалтеры, логисты, специалисты технической поддержки, HR (если нужно привлечь внешних подрядчиков или изменить систему мотивации).
Инструмент – матрица RACI
Для управления коммуникациями проекта между заинтересованными сторонами можно использовать матрицу RACI. Она помогает при работе с большим количеством информации, чтобы визуализировать участников и определить их ответственность.
Роли участников проекта согласно матрице RACI:
- PM – руководитель проекта на стороне исполнителя/заказчика;
- R – исполнитель;
- A – ответственный;
- C – консультант;
- I – информируемый;
- спонсоры – топ-менеджеры и владельцы бюджета;
- экспертная группа – начальники подразделений.
Матрицу можно оптимизировать в соответствии с особенностями каждого проекта и планами и углублять по ролям.
Базовые критерии наполнения матрицы для руководителя проекта:
- с кем из участников проекта придется взаимодействовать чаще, с кем реже?
- как часто взаимодействовать?
- с помощью каких каналов?
- как снизить нагрузку на «перегретые» каналы коммуникаций?
Значимый фактор успешной реализации проекта — грамотное объединение в информационном поле тех, кто вовлечен в проект, тех, кто станет пользователем, и ЛПР. Поэтому руководитель проекта должен уметь донести до каждого участника цель проекта и всегда запрашивать обратную связь.
Как оптимизировать коммуникации участников проекта
Сложности в общении на уровне всех заинтересованных сторон — это привычная ситуация, которая связана с человеческим фактором.
Причины проблем взаимодействия на проекте могут быть вызваны информационной недостаточностью, личностной несовместимостью или противоположными точками зрения на рабочий вопрос. Задача руководителя проекта — сохранить в командах профессиональное отношение к работе и проекту, выстроить эффективные коммуникации и найти способ нивелировать возможные конфликты.
Пример. В крупную государственную корпорацию внедрялась новая система учета, которая заменила предыдущую. На этапе сдачи проекта выяснилось, что рядовые пользователи не хотят работать в новой системе. Появилась угроза срыва проекта.
Решение для управления коммуникациями проекта:
- дополнительное обучение сотрудников со стороны команды внедрения;
- перенос сроков сдачи проекта и изменение плана по внедрению.
При этом обозначилась потребность, чтобы дополнительно обучить сотрудников. Это увеличило бюджет проекта.
Если коммуникации налажены и проектная деятельность автоматизирована, то внесение изменений в проект и добавление дополнительного блока задач не создаст дополнительных сложностей. Обсудить ситуацию можно в закрытом чате, выслать ссылку на обновленный бюджет и календарный план. Вы создаете график обучения, назначаете ответственных и создаете встречи в общем календаре.
Такую возможность предоставляет система управления проектами ELMA65 Проекты. Она включает набор инструментов для эффективного общения команд: чаты, ленты задач, работу с проектной документацией, коммуникация в привязке к задаче или проекту. Часть процессов вы можете передать системе, освободив время сотрудников, например, назначение встреч команды или обратной связи от техподдержки.
Узнайте больше о ELMA365 Проекты и возьмите бесплатную демо-версию.
Поделиться:
Комментарии