Цель моделирования — разработать такое представление процессов, которое будет описывать его точно и достаточно полно, исходя из поставленной задачи.
Подпишитесь на рассылку
Будьте в курсе новостей, технических изменений и релизов
Статья посвящена обзору свода знаний BPM CBOK 3.0, который является де-факто стандартом
по управлению бизнес-процессами.
Мы рассмотрим ключевые концепции BPM CBOK 3.0, которые помогают компаниям осознанно и эффективно работать с бизнес-процессами. Затронем идеи по внедрению процессного подхода к управлению и экономику предприятия.
Управление бизнес-процессами (Business Process Management, BPM) — концепция управления, связывающая стратегию и цели организации с ожиданиями и потребностями клиентов путем соответствующей организации сквозных процессов. BPM позволяет работать предприятию достаточно эффективно, решая определенные задачи, связанные со стратегией компании и ее трансформацией.
Процессный подход к управлению сводит воедино стратегию, цели, культуру, организационную структуру, роли, нормативы, методологии и программные средства для:
Согласно своду знаний BPM CBOK процессный подход к управлению включает в себя несколько уровней:
У компании есть множество возможностей создавать идеальные продукты, проводить грамотный маркетинг, а также работу с процессами. Здесь важны 3 аспекта, формирующие ключевую способность компании:
У бизнес-процесса есть заказчик. Если это внешний процесс, направленный на рынок, то это наш клиент. Если это внутренний сервисный процесс, то его заказчиком является другой сотрудник компании. Очевидно, что процесс — это не набор действий ради действий. Он должен сформировать определенную ценность для потребителя.
Чем больше компания, тем сложнее взаимосвязь внутри организационной структуры, тем серьезнее функции подразделений. В связи с этим можно взглянуть на компанию как на набор процессов, которые протекают в недрах департаментов.
Цикл Деминга лежит в основе идей BPM. Любой процесс может развиваться на основе данных, которые появляются из среды исполнения. Любой процесс может быть смоделирован и переведен в исполняемый вид. Таким образом, это замкнутый цикл.
Благодаря операционному уровню формируются показатели деятельности — прибыльность компании, объем продаж и производства.
Работа с процессами требует больших усилий и инвестиций ресурсов. Чтобы примерно показать масштаб, мы воспользовались в данном случае референтной моделью процессов. Их 13 групп процессов. Внутри каждой группы есть подпроцессы. Очевидно, чтобы их охватить, необходимо много ресурсов на управление.
Внутри каждой компании есть уровни зрелости, которые представлены на фото. Наводя порядок в своих процессах, компания высвобождает экономический потенциал.
Здесь рассматривается способность компании к операционному обучению:
Компания должна трансформироваться самостоятельно. Руководство должно создать атмосферу предстоящих изменений.
Самый важный момент — понять цели моделирования. Заказчик всегда стоит перед выбором.
Цель моделирования — разработать такое представление процессов, которое будет описывать его точно и достаточно полно, исходя из поставленной задачи.
Это два основных подхода. Очень важно определиться компании с целью заранее — выбрать между моделированием и описанием процессов. От этого зависит результат ее трансформации.
Сравнительная таблица «Цели моделирования», которая изложена в BPM CBOK
Описание и моделирование процессов может выполняться с трех точек зрения — бизнеса, организации, анализа и повышения эффективности. Это всегда дает разные результаты. После того, как мы определились с целями моделирования, необходимо выбрать нотации. Они также приведены в своде знаний BPM CBOK. Их несколько
BPMN. Для России это одна из лучших нотаций, поскольку зоны ответственности привязаны к оргструктуре. BPMN используется для имитационного моделирования и исполнения процесса, чтобы представить модель процесса разным аудиториям.
Блок-схемы. Ускоряют работу с бизнес-процессами. Используются в трех случаях: чтобы быстро описать процесс там, где не требуется детальное документирование; чтобы начать проект моделирования в отсутствие средств для приобретения полнофункционального программного обеспечения; чтобы разрабатывать диаграммы в ходе традиционного программирования.
EPC. Ближе к программированию. Применяется для моделирования сложных наборов процессов с многочисленными интерфейсами и несколькими уровнями детализации или для детальной проработки процессов, идентифицированных на уровне корпоративного процессного фреймворка.
UML. Применяется для документирования сценариев использования, спецификации требований к информационным системам, проектирования работы системы на уровне ниже, чем уровень процесса, который моделируется другими средствами, для описания и проектирования структур данных, для описания низкоуровневых потоков работ.
IDEF. Используется для моделирования на любом уровне, а также в системах автоматизированного производства. IDEF интересен тем, что можно всегда понять, как происходит создание ценности внутри процесса. Эта нотация хорошо показывает трансформацию входа-выхода.
В блоке моделирование бизнес-процессов принято рассматривать уровни моделей процессов. Выделяются высшее руководство, владелец процесса, руководители подразделений и сотрудники. Высшее руководство отвечает за связь стратегии с эффективностью процессов на уровне предприятия, владелец процесса — за эффективность бизнес-процессов, руководители подразделений и сотрудники - за контроль и выполнение работы.
Еще один важный момент — это сбор информации о процессе. Различные люди, участвующие в процессе, видят его с разных точек зрения. Для полноты информации о процессе необходимо охватить всех - владельцев, заказчиков и участников процесса. Традиционно можно выделить несколько ролей. Владелец процесса — тот, кто отвечает за его показатели. Заказчик процесса - роль, в интересах которой работает этот бизнес-процесс, участник процесса — конкретные линейные сотрудники. Они все имеют различные видения процесса. Помимо этого, дополнительным источником информации является использование фреймворков и референтных моделей. Они позволяют посмотреть, что может быть внутри процессов.
Мы построили регламенты и модели процессов, описали их, собрали дополнительную информацию. Что же делать дальше? Необходимо провести анализ процесса.
Для начала определимся с целью анализа процесса. Их несколько:
Затем следует момент инициации анализа процесса, который начинается в двух случаях - есть проблемы эффективности или необходимо менять процессы компании вслед за долгосрочной перспективой.
В долгосрочной перспективе должны работать топ-менеджмент и команда - изменения процессов вслед за целями компании. В операционной деятельности должны работать производство и касса - проблемы эффективности.
Подготовка анализа состоит из трех элементов: выбор процесса, определение рамок анализа, выбор методологий. Проведение анализа должно охватывать целый комплекс составляющих, среди которых бизнес- и оргконтекст, взаимодействие с заказчиком, метрики и показатели процесса, зоны ответственности, бизнес-правила, производительность и узкие места, затраты и управление стоимостью, персонал и его вовлечение.
Следующий этап — это сбор информации.
Зачастую компании сталкиваются с тем, что нет исчерпывающих данных. В таком случае дополнительными источниками информации выступают сотрудники, IT-системы (анализ потоков данных), поведение и сценарии (организация рабочих мест, анализ использования ресурсов, анализ действий, понимание мотивации).
При этом ключевую роль играет процессная зрелость организации. Если вы находитесь в самом начале пути, процессы описаны или контролируются, то глубокий анализ смысла проводить нет, потому что по ряду значений вы получите отрицательные.
Мы разделяем проектирование бизнес-процессов на 6 подзадач:
Процессы и условия меняются, следовательно, компании растут с точки зрения операционной эффективности.
Эффективность процесса рассчитывается по формуле: запасы процесса = скорость потока х время в потоке. Внутри этих терминов можно измерить эффективность процесса.
С точки зрения производительности следует смотреть на соответствие процесса требованиям заказчика. Таким образом, можно анализировать и измерять эффективность с точки зрения затрат эффективности и производительности процесса. Делать это можно постоянно. После того, как процесс внедрен.
Обычно клиент приходит с двумя запросами — улучшение процессов или процессная трансформация. Очевидно, что бизнес-процессы компании изменятся со временем. Это происходит по двум причинам: меняются условия среды и ценность процесса для заказчика, компания повышает производительность и оптимизирует процессы. Что нужно организации, чтобы менять свои процессы? Есть цепочка создания ценности, которая состоит из процессов, возможностей и ресурсов компании.
Возможности — это способность компании выполнять какую-либо активность лучше конкурентов (разработка продукта, гибкость компании, эффективность, соответствие
рынку).
Ключевые возможности компании — гибкость и эффективность.
Гибкость организации — способность компании справляться с внешней и внутренней неопределенностью, быстро адаптироваться и «нарушать» правила без излишних трудозатрат, стоимости потерь производительности, исходя из меняющихся рыночных условий.
Эффективность — способность компании выстроить свои процессы. Как результат — происходит снижение затрат, повышается точность работы компании.
Две этих идеи противоречивы. Сегодня мы работаем согласно процессам, а завтра нет. Отсюда можно сделать вывод, что зачастую компании учатся на своих операциях, работают с идеями участников процесса и грамотно их реализуют.
Улучшение процесса — это небольшой проект. Гораздо сложнее запустить процессную трансформацию. Линейные сотрудники предлагают свои решения, а мы ориентируемся на их видение. Здесь работа идет над одним процессом в целом. В итоге появляется новая версия процесса с другой логикой и метриками. Это общая схема улучшения процесса.
Более того, компания может постоянно работать над развитием ценности. Есть специально обученные аналитики, которые работают с заказчиком процесса. Аналитик должен слушать внешнего, внутреннего заказчика и создавать идеи для развития бизнес-процесса. За изменения отвечает владелец процесса. У него есть модели процесса и их контрольные панели. Есть высшее руководство, которое ставит стратегические цели. Все это приводит к устойчивому конкурентному преимуществу. Это уже полноценная трансформация.
Часто заказчики задают вопрос. Что лучше выбрать для работы с процессами? существует три варианта: СЭД (движение документа по маршруту), BPMS (полноценная работа с бизнес-процессами), ERP (автоматизация бизнес-процессов).
Вариант 1. СЭД
На основе международного стандарта есть контур ЭДО. Концептуально СЭД не имеет ничего общего с управлением бизнес-процессов.
Возможности применения и ограничения:
Системы решают множество фундаментальных бизнес-задач . ERP — это «сердце» любой компании.
Возможности применения и ограничения:
Два ключевых сценария использования BPMS:
Комментарии
Электронный архив: автоматизация, порядок и снижение рисков для бизнеса. Узнайте, как можно ускорить обработку первичных документов и снизить затраты, выполняя все регламенты и требования законодательства.
Облачные технологии, микросервисы и Low-code для быстрой автоматизации и управления контентом. Как CSP платформы меняют рынок и заменяют классические ECM-системы.
О преимуществах СЭД, кейсах использования и о функциональности топовых систем для автоматизации документооборота читайте в этой статье.