Внедрение процессного подхода к управлению на основе свода знаний BPM CBOK 3.0

1. Успешно внедренный BPM является ключевой способностью компании.

У компании есть множество возможностей создавать идеальные продукты, проводить грамотный маркетинг, а также работу с процессами. Здесь важны 3 аспекта, формирующие ключевую способность компании:

• бизнес-процессы, поддерживающие управление бизнес-процессами;
• определенные роли (люди) в управлении бизнес-процессами;
• внедрение специализированных информационных технологий управления бизнес-процессами.

2. BPM нацелен на создание ценности для потребителя.

У бизнес-процесса есть заказчик. Если это внешний процесс, направленный на рынок, то это наш клиент. Если это внутренний сервисный процесс, то его заказчиком является другой сотрудник компании. Очевидно, что процесс — это не набор действий ради действий. Он должен сформировать определенную ценность для потребителя.

3. BPM нацелен на сквозные процессы и на координацию действий, невзирая на организационные границы между бизнес-функциями.

Чем больше компания, тем сложнее взаимосвязь внутри организационной структуры, тем серьезнее функции подразделений. В связи с этим можно взглянуть на компанию как на набор процессов, которые протекают в недрах департаментов.

4. Чтобы обеспечить целостность процесса и возможность непрерывного совершенствования, управление бизнес-процессом должно осуществляться по замкнутому циклу.

Цикл Деминга лежит в основе идей BPM. Любой процесс может развиваться на основе данных, которые появляются из среды исполнения. Любой процесс может быть смоделирован и переведен в исполняемый вид. Таким образом, это замкнутый цикл.

5. Работа бизнес-процессов — это операционный уровень, который определяет результативные показатели деятельности компании (ключевые показатели KPI).

Благодаря операционному уровню формируются показатели деятельности — прибыльность компании, объем продаж и производства.

6. Согласованное и проактивное управление бизнес-процессами требует существенных инвестиций в развитие способностей компании.

Работа с процессами требует больших усилий и инвестиций ресурсов. Чтобы примерно показать масштаб, мы воспользовались в данном случае референтной моделью процессов. Их 13 групп процессов. Внутри каждой группы есть подпроцессы. Очевидно, чтобы их охватить, необходимо много ресурсов на управление.

7. Развитие способностей, относящихся к управлению бизнес-процессами предприятия, следует шкале уровней процессной зрелости.

Внутри каждой компании есть уровни зрелости, которые представлены на фото. Наводя порядок в своих процессах, компания высвобождает экономический потенциал.

8. Внедрение BPM является стратегическим решением и требует твердой поддержки со стороны высшего руководства.

Здесь рассматривается способность компании к операционному обучению:

• поиск и понимание причинно-следственных связей в операционной деятельности;
• создание знаний на операционном уровне;
• применение знаний для решения проблем и изменения операционной деятельности;
• оценка эффекта от изменений.

Компания должна трансформироваться самостоятельно. Руководство должно создать атмосферу предстоящих изменений.

1. Моделирование процессов

Самый важный момент — понять цели моделирования. Заказчик всегда стоит перед выбором.

1. Просто описать процессы, привести в порядок внутренние документы компании, чтобы понять как работает организация. Это диаграмма процесса, ее графическое описание (блок-схемы).
2. Реализовать проект модернизации в определенной области деятельности компании. Например, если организация обратилась с запросом детального моделирования в области сбыта или производства, то нужно строить модель процесса (все исчерпывающие данные по процессам - метрики, сценарии использования, поведение заказчика и т.д.).

Это два основных подхода. Очень важно определиться компании с целью заранее — выбрать между моделированием и описанием процессов. От этого зависит результат ее трансформации.

Сравнительная таблица «Цели моделирования», которая изложена в BPM CBOK

Описание и моделирование процессов может выполняться с трех точек зрения — бизнеса, организации, анализа и повышения эффективности. Это всегда дает разные результаты. После того, как мы определились с целями моделирования, необходимо выбрать нотации. Они также приведены в своде знаний BPM CBOK. Их несколько

2. Анализ процессов

Мы построили регламенты и модели процессов, описали их, собрали дополнительную информацию. Что же делать дальше? Необходимо провести анализ процесса.

Для начала определимся с целью анализа процесса. Их несколько:

• определение себестоимости транзакций;
• анализ продуктивности процесса;
• анализ ценности процесса;
• поиск узких мест процесса (анализ базовых метрик);
• анализ стабильности процесса через статистические карты;
• анализ соответствия целям.

Затем следует момент инициации анализа процесса, который начинается в двух случаях - есть проблемы эффективности или необходимо менять процессы компании вслед за долгосрочной перспективой.

Подготовка анализа состоит из трех элементов: выбор процесса, определение рамок анализа, выбор методологий. Проведение анализа должно охватывать целый комплекс составляющих, среди которых бизнес- и оргконтекст, взаимодействие с заказчиком, метрики и показатели процесса, зоны ответственности, бизнес-правила, производительность и узкие места, затраты и управление стоимостью, персонал и его вовлечение.

Следующий этап — это сбор информации.

Зачастую компании сталкиваются с тем, что нет исчерпывающих данных. В таком случае дополнительными источниками информации выступают сотрудники, IT-системы (анализ потоков данных), поведение и сценарии (организация рабочих мест, анализ использования ресурсов, анализ действий, понимание мотивации).

При этом ключевую роль играет процессная зрелость организации. Если вы находитесь в самом начале пути, процессы описаны или контролируются, то глубокий анализ смысла проводить нет, потому что по ряду значений вы получите отрицательные.

3. Проектирование бизнес-процессов

Мы разделяем проектирование бизнес-процессов на 6 подзадач:

• соответствие стратегии и видению акционеров;
  BPM CBOK предлагает матрицу проблем и матрицу возможностей. Основная идея — посмотреть на процесс с разных сторон. Матрица возможностей — это работа аналитиков, которые смотрят на процесс и ищут возможности совершенствования.
• понимание и изменение процесса в целом;
  Нет смысла менять небольшую часть, разгружать какой-то департамент, потому что в целом процесс будет работать хуже. Идея в том, чтобы охватить процесс полностью ради изменений.
• соответствие ресурсов по потокам работ;
  Основная идея — нет смысла нагружать департамент N, если там отсутствуют ресурсы для исполнения этих работ. Плавное течение потока процессов обеспечивает минимальный уровень запасов.
• управление метриками процесса;
  Запасы, время цикла, скорость потока — это базовые метрики. Наряду с ними необходимо разработать свои метрики процесса, которые будут подходить именно для вашего бизнес-процесса. Мы предлагаем поискать их со стороны заказчика.
• соответствие ожиданиям заказчика;
  Бизнес-процессы — это множество отображений входа-выхода. Это значит, что внутри процесса может появиться несколько сценариев использования. При этом важно думать за заказчика и превосходить его ожидания, предлагать ему новые сценарии использования процессов, создавая большую ценность.
• скорость изменений и возможности IT-систем.
  Приведем традиционный контур разработки бизнес-приложения. Формализация требований → дизайн и архитектура → сценарии использования → написание программного кода → тестирование → обратная связь от пользователей. Чтобы пройти по этому контуру разным компаниям требуется от 3 до 6 месяцев, а некоторым год. Можно использовать BPM-конструктор бизнес-приложений и сократить это время в разы. Мы к этой идее вернемся, когда будем рассматривать технологии BPM.

4. Управление эффективностью процессов

Процессы и условия меняются, следовательно, компании растут с точки зрения операционной эффективности.

Эффективность процесса рассчитывается по формуле: запасы процесса = скорость потока х время в потоке. Внутри этих терминов можно измерить эффективность процесса.

С точки зрения производительности следует смотреть на соответствие процесса требованиям заказчика. Таким образом, можно анализировать и измерять эффективность с точки зрения затрат эффективности и производительности процесса. Делать это можно постоянно. После того, как процесс внедрен.

5. Процессная трансформация

Обычно клиент приходит с двумя запросами — улучшение процессов или процессная трансформация. Очевидно, что бизнес-процессы компании изменятся со временем. Это происходит по двум причинам: меняются условия среды и ценность процесса для заказчика, компания повышает производительность и оптимизирует процессы. Что нужно организации, чтобы менять свои процессы? Есть цепочка создания ценности, которая состоит из процессов, возможностей и ресурсов компании.

Ключевые возможности компании — гибкость и эффективность.

Гибкость организации — способность компании справляться с внешней и внутренней неопределенностью, быстро адаптироваться и «нарушать» правила без излишних трудозатрат, стоимости потерь производительности, исходя из меняющихся рыночных условий.

Эффективность — способность компании выстроить свои процессы. Как результат — происходит снижение затрат, повышается точность работы компании.

Две этих идеи противоречивы. Сегодня мы работаем согласно процессам, а завтра нет. Отсюда можно сделать вывод, что зачастую компании учатся на своих операциях, работают с идеями участников процесса и грамотно их реализуют.

Улучшение процесса — это небольшой проект. Гораздо сложнее запустить процессную трансформацию. Линейные сотрудники предлагают свои решения, а мы ориентируемся на их видение. Здесь работа идет над одним процессом в целом. В итоге появляется новая версия процесса с другой логикой и метриками. Это общая схема улучшения процесса.

Более того, компания может постоянно работать над развитием ценности. Есть специально обученные аналитики, которые работают с заказчиком процесса. Аналитик должен слушать внешнего, внутреннего заказчика и создавать идеи для развития бизнес-процесса. За изменения отвечает владелец процесса. У него есть модели процесса и их контрольные панели. Есть высшее руководство, которое ставит стратегические цели. Все это приводит к устойчивому конкурентному преимуществу. Это уже полноценная трансформация.

6. Внедрение процессов и технологии BPM

Часто заказчики задают вопрос. Что лучше выбрать для работы с процессами? существует три варианта: СЭД (движение документа по маршруту), BPMS (полноценная работа с бизнес-процессами), ERP (автоматизация бизнес-процессов).