.png?&quality=65&format=webp)
Внедряем СЭД без потерь: программа автоматизации документооборота в организации
О преимуществах СЭД, кейсах использования и о функциональности топовых систем для автоматизации документооборота читайте в этой статье.
В первой части нашего цикла статей KPI сервисной компании мы рассказали о возможности использования системы ключевых показателей для управления уровнем SLA (англ. Service Level Agreement — соглашение об уровне предоставляемых услуг). Сейчас мы расскажем о том, как правильно подойти к выбору и настройке показателей для сервисной компании.
Система показателей — классический подход
Классический подход (Нортон, Каплан) к разработке системы показателей заключается в четкой методике, состоящей из нескольких этапов:
- Разработка стратегических целей компании.
- Разработка ряда мероприятий, назначенных для достижения поставленных целей. Назначение ответственных за каждое мероприятие.
- Постановка задач, разработка показателей по каждой задаче.
- Мотивация, контроль достижения показателей и выполнения задач.
Но у классического подхода есть некоторые недостатки. Проблема может возникнуть на первом этапе – построение целей, потому что четкое понимание, ровно, как и чёткая формулировка, целей компании — большая редкость. Кроме того целей может быть несколько и они могут достаточно быстро меняться, исходя из текущей ситуации на рынке. Поэтому мы применяем несколько другой подход.
Для построения системы показателей построим цепочку добавленной стоимости продукта (в нашем случае — услуги). Далее, рассмотрим каждое звено этой цепи с точки зрения оптимизации бизнес-процессов, происходящих в нем, прикинем ряд параметров, на которые мы сможем вычислить и на которые сможем повлиять и, затем, привяжем к этим параметрам показатели. Таким образом, по достижению этих показателей произойдет оптимизация каждого участка, что, в итоге, приведет к улучшению ситуации в целом.
В любом случае, все начинается с организационной структуры. Для модели была взята относительно небольшая сервисная компания, оказывающая услуги по ремонту мелкой бытовой и электронной техники для частных лиц и организаций. Сервисная компания не занимается выездным ремонтом, для приема изделий на ремонт организованно несколько пунктов приема, доставку посылок с изделиями из/в ремонт осуществляет курьер.
Моделирование организационной структуры компании
Описание ролей в оргструктуре:
- Директор – руководитель компании, отвечает за достижение основных стратегических целей компании.
- Начальник ремонтного цеха – осуществляет руководство инженерами, распределяет нагрузку входящего потока ремонтов в ремонтном цехе, отвечает за срок нахождения изделий в ремонте, качество ремонта, квалификацию инженеров.
- Инженер – осуществляет диагностику, заказ деталей, ремонт. Отвечает за качество ремонта, инженерный срок ремонта.
- Руководитель отдела по работе с клиентам – осуществляет руководство и контроль и обучение сотрудников отдела по работе с клиентами, составляет график работ, разрешает конфликтные ситуации с заказчиками, отвечает за дебиторскую задолженность, объем склада не выданных изделий.
- Сотрудник отдела по работе с клиентами – осуществляет прием и выдачу изделий, отвечает за корректное оформление ремонтов.
- Оператор на телефоне – принимает входящие звонки, осуществляет информирование клиентов, передачу информации между инженером и клиентом.
- Начальник отдела снабжения – организует склад временного хранения изделий, организует склад запасных частей, инструментов и принадлежностей, осуществляет заказ запасных частей, руководит сотрудниками отдела снабжения, отвечает за объем склада запчастей.
- Кладовщик – осуществляет прием и выдачу изделий и запасных частей в ремонтную зону, прием и оформление посылок с пунктов приема. Отвечает за соблюдение графика пересылки изделий в ремонт/из ремонта.
- Курьер – осуществляет доставку посылок. Иногда вовремя.
Построение цепочки добавленной стоимости
Основной стратегической целью работы сервисного предприятия является улучшение качества. Добиться повышения качества работы можно за счет оптимизации бизнес-процессов компании на каждом этапе оказания услуги. Для этого необходимо составить цепочку добавленной стоимости предоставляемой услуги. На каждом из звеньев цепи определить ряд параметров, характеризующих данное звено.
Процесс самого ремонта является наиболее сложным и критичным для сервисной компании, поэтому его необходимо расписать более подробно.
Описание параметров, построение системы показателей
Наиболее важным этапом в оказании услуги является ремонт. Определяем задачи, которые необходимо решить для улучшения каждого из параметров этапа ремонт и строим систему показателей, контролирующие выполнение этих задач. Учетный период для расчета показателей берем равным 1 месяцу.
| Параметр | На что влияет | Показатели |
|---|---|---|
Скорость. Время прохождения этапа. | Сокращение срока ремонта |
|
Квалификация. На этапе диагностики инженер должен принять верное решение об устранении дефекта. | Сокращение срока ремонта, ограничение роста склада ЗИП, повышение качества ремонта |
|
Стоимость ремонта. На этапе приема изделия в ремонт заказчик получает предположительную оценку стоимости ремонта. Окончательную стоимость определяет инженер. | Увеличение прибыли |
|
Стоимость склада ЗИП. Совокупная стоимость всех деталей, хранящихся на складе | Ограничение роста склада ЗИП |
|
Склад не выданных изделий. Совокупная стоимость оказанных услуг и установленных деталей, уже готовых, но еще не выданных. | Дебиторская задолженность. |
|
Качество. Уровень удовлетворенности клиента. | Увеличение прибыли, увеличение количества ремонтов, |
|
Корректность. Оформление необходимых документов в соответствии с инструкцией. | Сокращение срока ремонта. Повышение качества ремонта. |
|
Показатели, влияющие на сокращение срока ремонта
- Процент работ, выполненных дольше 3 дней. Является вычисляемым, показывает отношение количества ремонтов, выполненных со сроком больше 3 дней к общему количеству ремонтов. Ответственным за достижение показателя является инженер, выполняющий ремонт.
- Среднее время выполнения работ. Общий статистический показатель, вычисляется путем отношением сумм сроков ремонта к общему количеству ремонтов. Ответственным за достижение показателя является начальник ремонтной зоны.
- Процент работ, выполненных в 1 день. Вычисляемый показатель, демонстрирует отношение количества ремонтов с сроком менее 1 дня к общему количеству ремонтов. Ответственным за этот показатель является инженер по ремонту.
Показатели, влияющие на качество выполняемых работ
- Процент повторных ремонтов в течении 1 месяца.Вычисляемый показатель, показывает отношение количества повторных ремонтов в течении одного месяца по отношению к общему количеству ремонтов. Ремонт считается повторным если это одно и то же изделие с таким же дефектом попадает в ремонт еще раз в течении 1 месяца. Ответственным за этот показатель является инженер по ремонту.
- Процент выданных изделий без ремонта. Вычисляемый показатель, отношение количество заявок, выданных без проведения ремонта к общему количеству заявок. Ответственным за показатель является инженер по ремонту.
Финансовые показатели
Ответственным за финансовые показатели является Руководитель отдела по работе с клиентами.
- Выручка. Показатель, демонстрирующий месячную выручку.
- % обзвона – Процент уведомления клиентов о завершении ремонта. Демонстрирует, насколько эффективно происходит процесс уведомления клиентов о завершении ремонта. Уведомленный клиент оплачивает услугу, что относит данный показатель к финансовым.
- % роста дебиторской задолженности. Относительный показатель, демонстрирующий динамику роста (или падения) объема дебиторской задолженности. Рассчитывается исходя из отношения дебиторки за текущий период к дебиторке за предыдущий период.
На основании разработанной системы показателей в следующей статье цикла будет построена система мотивации сотрудников на основе специально разработанных матриц эффективности данных сотрудников.
Будут разобраны матрицы эффективности для всех ключевых сотрудников сервисного центра. В следующей статье мы представим примеры: KPI для начальника ремонтного цеха, KPI для инженера, KPI для руководителя отдела по работе с клиентами, KPI для сотрудника отдела по работе с клиентами, KPI для оператора на телефоне, KPI для сервис-менеджера, KPI для начальника отдела снабжения, KPI для кладовщика и даже KPI для курьера.
