Подпишитесь на рассылку
Будьте в курсе новостей, технических изменений и релизов
В первой части нашего цикла статей KPI сервисной компании мы рассказали о возможности использования системы ключевых показателей для управления уровнем SLA (англ. Service Level Agreement — соглашение об уровне предоставляемых услуг). Сейчас мы расскажем о том, как правильно подойти к выбору и настройке показателей для сервисной компании.
Классический подход (Нортон, Каплан) к разработке системы показателей заключается в четкой методике, состоящей из нескольких этапов:
Но у классического подхода есть некоторые недостатки. Проблема может возникнуть на первом этапе – построение целей, потому что четкое понимание, ровно, как и чёткая формулировка, целей компании — большая редкость. Кроме того целей может быть несколько и они могут достаточно быстро меняться, исходя из текущей ситуации на рынке. Поэтому мы применяем несколько другой подход.
Для построения системы показателей построим цепочку добавленной стоимости продукта (в нашем случае — услуги). Далее, рассмотрим каждое звено этой цепи с точки зрения оптимизации бизнес-процессов, происходящих в нем, прикинем ряд параметров, на которые мы сможем вычислить и на которые сможем повлиять и, затем, привяжем к этим параметрам показатели. Таким образом, по достижению этих показателей произойдет оптимизация каждого участка, что, в итоге, приведет к улучшению ситуации в целом.
В любом случае, все начинается с организационной структуры. Для модели была взята относительно небольшая сервисная компания, оказывающая услуги по ремонту мелкой бытовой и электронной техники для частных лиц и организаций. Сервисная компания не занимается выездным ремонтом, для приема изделий на ремонт организованно несколько пунктов приема, доставку посылок с изделиями из/в ремонт осуществляет курьер.
Описание ролей в оргструктуре:
Основной стратегической целью работы сервисного предприятия является улучшение качества. Добиться повышения качества работы можно за счет оптимизации бизнес-процессов компании на каждом этапе оказания услуги. Для этого необходимо составить цепочку добавленной стоимости предоставляемой услуги. На каждом из звеньев цепи определить ряд параметров, характеризующих данное звено.
Процесс самого ремонта является наиболее сложным и критичным для сервисной компании, поэтому его необходимо расписать более подробно.
Наиболее важным этапом в оказании услуги является ремонт. Определяем задачи, которые необходимо решить для улучшения каждого из параметров этапа ремонт и строим систему показателей, контролирующие выполнение этих задач. Учетный период для расчета показателей берем равным 1 месяцу.
Параметр | На что влияет | Показатели |
---|---|---|
Скорость. Время прохождения этапа. | Сокращение срока ремонта |
|
Квалификация. На этапе диагностики инженер должен принять верное решение об устранении дефекта. | Сокращение срока ремонта, ограничение роста склада ЗИП, повышение качества ремонта |
|
Стоимость ремонта. На этапе приема изделия в ремонт заказчик получает предположительную оценку стоимости ремонта. Окончательную стоимость определяет инженер. | Увеличение прибыли |
|
Стоимость склада ЗИП. Совокупная стоимость всех деталей, хранящихся на складе | Ограничение роста склада ЗИП |
|
Склад не выданных изделий. Совокупная стоимость оказанных услуг и установленных деталей, уже готовых, но еще не выданных. | Дебиторская задолженность. |
|
Качество. Уровень удовлетворенности клиента. | Увеличение прибыли, увеличение количества ремонтов, |
|
Корректность. Оформление необходимых документов в соответствии с инструкцией. | Сокращение срока ремонта. Повышение качества ремонта. |
|
Ответственным за финансовые показатели является Руководитель отдела по работе с клиентами.
На основании разработанной системы показателей в следующей статье цикла будет построена система мотивации сотрудников на основе специально разработанных матриц эффективности данных сотрудников.
Будут разобраны матрицы эффективности для всех ключевых сотрудников сервисного центра. В следующей статье мы представим примеры: KPI для начальника ремонтного цеха, KPI для инженера, KPI для руководителя отдела по работе с клиентами, KPI для сотрудника отдела по работе с клиентами, KPI для оператора на телефоне, KPI для сервис-менеджера, KPI для начальника отдела снабжения, KPI для кладовщика и даже KPI для курьера.
Комментарии
Работа с корпоративным контентом — часть ежедневной рутины каждой организации. Каким образом CSP платформы помогают пользователям решать свои рабочие задачи, разобрали в статье.
Если вы продаете товары или оказываете услуги для бизнеса, важно знать особенности B2B-продаж. У этого сегмента есть несколько отличий от канала B2C — маркетинг и общение с клиентом здесь важно выстраивать иначе. Как именно и что в этом может помочь — расскажем этой статье.
Внедрение искусственного интеллекта в закупочную деятельность уже сместилось из области теоретических рассуждений в практическую плоскость. Но чего здесь больше: хайпа на волне ИИ или реальной пользы для закупщиков?