Процессное и проектное управление: в чём разница и как работает процессный подход

Процессный подход — это не просто теория менеджмента, а реальный инструмент, который помогает компаниям работать слаженно, эффективно и гибко. Он превращает хаотичные действия сотрудников и отделов в единый, управляемый поток, направленный на создание ценности для клиента. В результате сокращается дублирование задач, повышается прозрачность работы, а руководство получает возможность контролировать эффективность и быстрее реагировать на изменения рынка.

В этой статье вы узнаете:

• Что такое процессный подход простыми словами и какие принципы помогают выстраивать работу компании на любых уровнях.
• Чем процессное управление отличается от проектного подхода и как эти методы взаимно дополняют друг друга.
• Как построить процессную модель и систему процессного управления, чтобы процессы стали прозрачными, измеримыми и управляемыми.
• Какие методологии (BPM CBOK, Lean, Six Sigma, ISO) помогают внедрять процессный подход и когда использовать каждую.
• Как процессный подход работает в менеджменте качества (ISO 9001) и управлении персоналом, чтобы ценность для клиента росла вместе с эффективностью компании.
• Практическая инструкция по внедрению процессного подхода с помощью BPM-системы — от автоматизации задач до непрерывного улучшения процессов.
• Ответы на частые вопросы: как выбрать подходящую методологию, с чего начать внедрение и какие ошибки чаще всего допускают компании.

После прочтения этой статьи вы получите четкое понимание того, как превратить отдельные действия сотрудников в слаженный бизнес-процесс, который создает результат, управляется через показатели эффективности и постоянно улучшается — без лишней бюрократии и хаоса.

Процессный подход: что это простыми словами

Процессный подход — это способ управления компанией, при котором работа организована вокруг сквозных бизнес-процессов, а не отдельных отделов. То есть компания смотрит не «кто что делает», а «как мы вместе идем к результату для клиента».

Процесс — это последовательность действий, которую сотрудники выполняют ради конкретного результата. Например: доставить товар клиенту вовремя, обработать заказ, произвести партию продукции. В процессе заранее определены роли, зоны ответственности и порядок выполнения работ. Маркетинг, закупки, производство, логистика и бухгалтерия действуют согласованно, как части одной цепочки.

Почему компании переходят к процессному подходу

Когда компания начинает работать по процессам, исчезают дублирование функций, хаотичная борьба за ресурсы и противоречия между отделами. Сотрудники перестают думать только в рамках своего отдела — они работают на общий результат. Это повышает скорость, снижает ошибки и делает бизнес более управляемым.

Главная цель процессного подхода — создавать ценность для клиента. Каждый шаг существует не ради отчётности, а ради итогового результата. Такой фокус помогает быстрее замечать узкие места, улучшать качество и выстраивать устойчивую, предсказуемую модель работы.

3 Принципа процессного подхода в управлении

Суть и принципы процессного подхода проявляются особенно ярко, когда компания вырастает и уже не может работать по «дружеской схеме», где все рядом и всё решается быстро. Рост приводит к барьерам, потерям времени и снижению управляемости — и именно здесь процессный подход становится спасательным кругом.

Суть и принципы процессного подхода в управлении

1. Принцип сквозности

Принцип сквозности означает, что процесс проходит через всю компанию — от маркетинга до бухгалтерии — и перестает быть «чужим» для отдельных отделов.

Основные проявления:

• один процесс объединяет несколько подразделений;
• роли и ответственность чётко определены в контексте общего потока;
• устраняются разрывы между функциями;
• цикл выполнения задач становится быстрее;
• сотрудники начинают мыслить не отделами, а результатом.

2. Клиентская ценность

Ценность создается не функциями по отдельности, а всей цепочкой бизнес-процесса. Когда рынок меняется, компании приходится внедрять новые услуги и улучшения, но функциональная структура часто тормозит такие изменения: автоматизация устарела, процессы негибкие, изменения дорогие. Процессный подход помогает вернуть фокус на поток создания ценности и адаптироваться быстрее.

3. Логика непрерывности процессов

Процессный подход строится на идее непрерывности: процессы должны гибко меняться вместе с рынком. Чтобы показать это нагляднее, добавим сравнение — как работает процессный подход по отношению к функциональному и проектному.

Сравнение процессного, функционального и проектного подхода

Процессное управление: что это и чем отличается от процессного подхода

Процессное управление — это практическая реализация процессного подхода в ежедневной работе компаний: от распределения ролей до автоматизации, контроля и улучшения процессов. Если процессный подход — это философия и способ смотреть на бизнес как на цепочку ценности, то процессное управление — это уже конкретные инструменты, роли и правила, которые превращают эту философию в работоспособную систему.

Процессное управление — это система, в которой компания описывает свои процессы, назначает владельцев, выстраивает логику взаимодействия между участниками, автоматизирует операции и постоянно контролирует показатели эффективности. Это управленческая модель, где центром внимания становится не отдел, а поток действий, ведущий к результату для клиента.

Отличие управления от подхода

Процессный подход к управлению — это про мировоззрение: компания принимает идею, что всё в ней должно работать как единый поток, а не как набор разрозненных функций.

Процессное управление — это уже механика: диаграммы, регламенты, роли, показатели, автоматизация, контроль и непрерывные улучшения. И если подход можно «иметь в голове», то управление требует реальных действий и внедрения инструментов.

4 правила процессного управления организацией и предприятием

Процессное управление организацией и предприятием помогает выстроить работу так, чтобы все подразделения действовали как единый, прозрачный и предсказуемый механизм.

1. Масштабирование на компанию

Когда процессное управление внедряется не точечно, а на уровень всей организации, компания получает единую процессную модель, в которой все подразделения работают согласованно. Процессный подход к управлению предприятием позволяет не просто оптимизировать отдельные операции, а перестроить логику работы бизнеса целиком: убрать барьеры между отделами, выстроить прозрачные потоки ценности и сделать работу прогнозируемой. Такой подход особенно важен, когда компания растет и старые схемы взаимодействия перестают выдерживать нагрузку.

2. Вовлечение руководителей

Без участия руководителей процессная трансформация превращается в красивый, но бесполезный альбом диаграмм. Менеджеры среднего и высшего звена задают рамки, принимают решения, устраняют конфликты интересов и поддерживают сотрудников. В процессном подходе руководитель — не «наблюдатель сверху», а активный участник, который отвечает за то, чтобы процессы действительно работали, а не лежали в корпоративной вики без движения. Это меняет и процессный подход в менеджменте, и корпоративную культуру: ответственность становится общей, а не фрагментированной по отделам.

3. Значение процессов как основной модели управления

Когда процессная логика становится базовой моделью управления, компания начинает смотреть на себя через призму цепочек ценности, а не организационных границ.

Процессная модель позволяет:

• видеть взаимосвязи между функциями;
• оценивать вклад каждого процесса в результат для клиента;
• быстрее находить узкие места;
• выстраивать управление на основе данных.

Именно процессы становятся основой принятия решений, мотивации сотрудников, распределения ресурсов и изменения стратегии. Это системный, дисциплинирующий и одновременно гибкий подход.

4. Гибкая структура как основа процессного управления

Что такое процессная модель управления

Процессная модель управления — это подход, при котором деятельность компании описывается и выстраивается как совокупность взаимосвязанных бизнес-процессов, направленных на достижение конкретных целей.

Вместо управления через отделы и должности, компания управляется потоками работ, которые создают ценность для клиента. Управленческое внимание смещается с иерархий — на результат, с формальных рамок — на реальные действия и их эффективность.

Система процессного управления на примере задачи

Чем отличается процессная модель от функциональной

В функциональной модели:

• Управление идёт через подразделения;
• Каждый отдел отвечает только за свою часть работы;
• Ответственность размыта, координация — сложна.

В процессной модели:

• Управление строится вокруг сквозных бизнес-процессов;
• У каждого процесса есть владелец, отвечающий за результат от начала до конца;
• Структура становится гибкой, процессы — прозрачными, а ответственность — конкретной.

Ключевые элементы процессной модели

Бизнес-процессы
Организация описывается как цепочка операций, преобразующих входы (ресурсы, запросы) в выходы (результаты, ценность). Это основа модели.

Владелец процесса
У каждого ключевого процесса есть ответственный, который не просто участвует, а несёт ответственность за эффективность и результат всей цепочки.

Регламентация и метрики
Каждый процесс имеет:
чёткое описание (BPMN или другое),
цели и KPI,
роли и инструкции. Это позволяет измерять результат, находить узкие места и управлять улучшениями.

Процессное управление: контроль и регламенты

Клиентоориентированность
В центре внимания — не внутренняя деятельность, а ценность для клиента. Всё управление строится вокруг удовлетворения его потребностей.

Системность
Процессная модель позволяет видеть всю картину бизнеса: как действия связаны между собой, какие из них создают результат, а какие — тормозят развитие. Это создаёт основу для масштабирования и стратегического управления.

Цикл процессной модели управления

Это базовый цикл зрелого процессного подхода:

1. Моделирование. Описываем процесс, роли, события, правила.
2. Исполнение. Сотрудники работают в BPM-системе, выполняя задачи в нужной последовательности.
3. Контроль. Руководитель видит состояние процесса в реальном времени и получает автоматические отчёты.
4. Улучшение. Узкое место найдено — меняем модель. Не нужно годами дорабатывать ИТ-систему: изменения вносятся быстро и без остановки аботы.

Эта гибкость и делает процессную модель мощным инструментом. Компания перестаёт быть заложником старых схем и может развиваться столько, сколько это нужно рынку и клиентам.

Процессное управление: контроль сотрудников

Процессное управление: контроль этапов процесса

Методологии процессного управления (BPM CBOK, Lean, Six Sigma, ISO)

Методологии процессного управления помогают компаниям выстроить системный подход к работе, снизить хаос и сделать процессы предсказуемыми. Каждая опирается на свои принципы, но все они усиливают процессный подход и помогают выстроить эффективную процессную модель в менеджменте.

BPM CBOK: база знаний по процессному управлению

BPM CBOK — это международный стандарт и фундамент для тех, кто хочет выстроить процессное управление как систему. Он описывает жизненный цикл процесса: моделирование, внедрение, исполнение, мониторинг и оптимизацию.

Ключевые элементы:

• четкое описание процесса и его границ;
• распределение ролей (владелец процесса, исполнитель, аналитик);
• правила измерения результата и управления качеством;
• непрерывное улучшение как обязательный этап, а не «когда-нибудь».

Для компаний, где только формируется процессный подход, BPM CBOK становится методологическим каркасом и языком общения между руководством, аналитиками и исполнителями.

Процессное управление: BPM

Lean: устранение потерь и увеличение ценности

Lean — это методология, которая помогает компании работать быстрее и дешевле за счёт устранения действий, не создающих ценность. В процессном управлении Lean усиливает ориентацию на клиента: всё, что не влияет на конечную ценность, подлежит сокращению.

Lean помогает:

• сокращать лишние этапы;
• уменьшать простои и задержки между участниками процесса;
• снижать перегруженность персонала и ресурсные провалы;
• ускорять поток создания ценности.

Lean отлично работает в производстве, логистике, e-commerce и сервисных компаниях — везде, где скорость и стоимость важны так же, как результат.

Six Sigma: снижение вариативности и повышение качества

Six Sigma фокусируется на стабильности процесса. Если Lean убирает лишнее, то Six Sigma борется с колебаниями и ошибками. Это критично для отраслей, где важны точность, стандарты и надёжность: финансы, промышленность, медицина, производство электроники.

Подход опирается на статистику и использует цикл DMAIC:

• Define — определить проблему;
• Measure — измерить текущее состояние;
• Analyze — найти корневую причину;
• Improve — внедрить улучшения;
• Control — закрепить результат.

В связке с процессным подходом Six Sigma помогает сделать процессы предсказуемыми и управляемыми, а KPI — прозрачными.

ISO: стандартизация и устойчивость процессов

Семейство стандартов ISO (ISO 9001 — самый известный) формирует общие правила качества и управления процессами. ISO помогает компаниям переходить от хаотичных действий к формализованным, повторяемым и контролируемым процессам.

Основные принципы ISO:

• ориентация на потребителя;
• лидерство и распределение ответственности;
• процессный подход;
• системное управление;
• постоянное улучшение.

Для крупного бизнеса ISO становится доказательством зрелости процессов, а для среднего — инструментом для упорядочивания работы и повышения эффективности.

Как методологии работают вместе

Эти подходы не конкурируют, а дополняют друг друга:

В итоге компания получает управляемую процессную модель, где процессы легко изменяются, измеряются и улучшаются — так, как требует современный рынок.

Процессный подход в системе менеджмента качества (ISO 9001)

Процессный подход в системе менеджмента качества ISO 9001 — это способ управлять компанией через взаимосвязанные процессы, которые вместе создают ценность для клиента и обеспечивают стабильное качество продукта. Если совсем просто, цель ISO 9001 — чтобы каждый процесс был понятен, прозрачен, измерим и улучшаем.

Зачем ISO 9001 использует процессный подход

ISO 9001 опирается на идею, что качество — это не итог чьей-то доброй воли, а результат чётко выстроенной цепочки процессов: от закупок до обслуживания клиента. Если цепочка где-то рвётся — в итоге страдает качество. Поэтому стандарт требует рассматривать бизнес как систему связанных потоков, а не как набор разрозненных отделов.

Основные требования ISO 9001 к процессам

• Определить процессы — что именно создает ценность: производство, продажи, логистика, обслуживание.
• Назначить владельцев процессов — тех, кто отвечает не за отдел, а за результат.
• Описать входы и выходы — что приходит на вход процесса и что он обязан выдавать на выходе.
• Задать критерии и методы оценки — KPI, метрики, контрольные точки.
• Следить за рисками — предотвращать сбои, а не тушить пожары.
• Постоянно улучшать — PDCA тут не просто теория, а циклическое обязательство.

Как ISO помогает компании выстроить процессную модель

Когда организация внедряет ISO 9001 всерьёз, а не «для галочки», она получает вполне работающую систему:

• процессы перестают зависеть от конкретных людей — они становятся воспроизводимыми;
• метрики показывают реальное состояние дел, а не субъективные «нам кажется, что работает»;
• качество становится предсказуемым — и для менеджмента, и для клиентов;
• улучшения проходят быстрее, потому что видны слабые места.

Почему ISO 9001 усиливает процессный подход

ISO требует, чтобы компания управляла процессами системно: документировала, измеряла, анализировала и улучшала. Это почти идеальная среда для процессного управления. По сути, стандарт превращает процессный подход из «хорошей идеи» в рабочий механизм, обязательный для всей организации.

ISO 9001 делает процессный подход не просто логикой управления, а проверяемой, измеряемой и улучшаемой системой качества.

Процессный подход к управлению персоналом

Если разложить суть процессного подхода в управлении на понятный язык, то она сводится к одному принципу: люди работают не «по инерции» и не «как привыкли», а в рамках чётких процессов, где роли, входы, выходы и ожидаемый результат определены заранее. И когда эта логика переносится в HR, компания перестает жить по старой схеме «отдел кадров сам по себе, руководители — сами по себе, сотрудники — как получится».

Что такое процессный подход в управлении персоналом

Процессный подход в менеджменте — это управление, основанное на последовательных и связанных операциях, которые ведут к прогнозируемому результату. В HR это означает, что каждый этап работы с сотрудником — от поиска кандидатов до оценки эффективности — становится прозрачным, измеримым и воспроизводимым.

Проще говоря: процессный подход в менеджменте — это способ, который превращает HR из «оформления документов» в полноценную систему управления человеческим капиталом.

Зачем HR вообще процессный подход

Когда компания растет, хаотичные решения перестают работать. HR-процессы нужны для того, чтобы:

• найм был быстрым и без проволочек;
• адаптация давала измеримый результат, а не «посмотрим, как вольется»;
• обучение строилось по реальным потребностям бизнеса;
• мотивация была связана с KPI, а не с субъективными оценками;
• текучесть снижалась за счет понятных, управляемых причин.

Основные HR-процессы в процессном подходе

• Подбор и закрытие вакансий — со стандартными шагами, SLA, ответственными.
• Адаптацию — заранее прописанные роли наставников, чек-листы, контрольные точки.
• Оценку эффективности — KPI, метрики, данные из BPM/CRM.
• Обучение и развитие — привязка компетенций к процессам, а не к должностным абстракциям.
• Управление талантами — понятные правила роста, а не карьерная рулетка.
• Мотивацию и оплату труда — связку с процессными показателями, а не «по ощущениям».

Что даёт процессный подход в управлении персоналом

Когда HR работает как процессная система, компания получает:

• Предсказуемость — каждый шаг стандартизирован, нет хаоса.
• Прозрачность — легко понять, где сбой: в найме, адаптации, мотивации или обучении.
• Ускорение — процессы двигаются быстрее, ответственность ясна.
• Связку HR с бизнесом — персонал управляется так, как требуют стратегические цели.
• Объективность — решения принимаются по данным, а не по субъективным мнениям.

Сущность процессного подхода в менеджменте — сделать работу людей частью единой, управляемой системы. И в HR это особенно важно: сотрудники становятся не «ресурсом», а участниками процессов, которые создают ценность.

Так компания получает нормальную, честно работающую модель управления персоналом — не на бумаге, а в реальных процессах, метриках и улучшениях.

Процессный подход vs проектный подход: ключевые отличия

Проектный и процессный подходы различаются по сути своей работы — один создаёт уникальный результат, другой отвечает за повторяемый, стабильный поток действий.

Процесс — это регулярная, цикличная деятельность без конечной точки. Работает по одинаковому сценарию, даёт стабильный продукт или услугу.

Проект — временная работа с четким началом и концом, которая ведёт к новому, уникальному результату.

Таблица сравнения проектного и процессного подходов

Примеры, когда подходит процессный подход

Процессный подход нужен, когда:

• Работа повторяется из раза в раз без радикальных изменений.
• Нужна стабильность и предсказуемость.
• Важна стандартизация и контроль качества.
• Компания хочет оптимизировать постоянные операции.

Типичные примеры процессов:

• Продажи. Каждое действие выполняется по одной и той же схеме: есть регламенты, скрипты, CRM, показатели эффективности. Результат — продажи — должны происходить стабильно и предсказуемо.
• Производство. Производственные операции повторяются непрерывно, по жестко заданной технологии. Отклонения минимальны, стабильность — на первом месте.
• Снабжение. Компания всегда что-то закупает, пополняет, доставляет. Эти действия идут циклично, ежедневно, по одной модели.
• HR-процессы. Каждый месяц, каждый год действия повторяются. HR живёт по циклам и регламентам: поиск → адаптация → обучение → оценка.
• Финансы. Все операции выполняются регулярно: каждый месяц надо платить, сверять, считать, сдавать отчёты. Работает по четким правилам.
• Юридическое сопровождение. Задачи повторяются, стандарты неизменны, правила прописаны законом. Юридический блок функционирует регулярно и одинаково по своей структуре.

Примеры, когда подходит проектный подход

Проектный подход нужен, когда:

• Требуется создать что-то новое.
• Работа ограничена по времени, бюджету, ресурсам.
• Требуется отдельная команда под задачу.
• Результат не повторится в том же виде.

Примеры проектов:

• Запуск нового продукта или услуги. Каждая новая услуга или продукт — уникальны. Есть цель («запустить»), есть сроки, бюджет и команда. После вывода на рынок работа переходит в процессы.
• Разработка сайта. Каждый сайт — уникальный объект. Даже если это «шаблон», всё равно задача выполняется разово и имеет финальную точку — публикацию.
• Маркетинговая кампания. Кампания — это уникальный набор действий под конкретную цель: вывести продукт, собрать лиды, повысить узнаваемость. После окончания — всё, проект закрыт.
• Внедрение CRM. CRM внедряют один раз. Потом начинаются процессы: продажи, клиентское обслуживание, аналитика. Но внедрение — чёткий проект с задачами, сроками и ответственными.
• Строительство здания. Здание строят ровно один раз. Оно уникально, срок ограничен, бюджет тоже.
• Любые работы по договору с фиксированным сроком и бюджетом. Есть договор → есть срок → есть стоимость → есть уникальный результат, который надо сдать. Это и есть проект в чистом виде.

Логика стабильности vs уникальности работы

Проще всего мыслить так:

Процесс = стабильность
Повторяемые действия → стандартизация → предсказуемость → минимальные изменения.

Проект = уникальность
Новый результат → временная структура → гибкое управление → повышенные риски.

Компания развивается только тогда, когда постоянные процессы дают стабильность, а проекты — изменения и рост. Это два двигателя одного корабля.

Признаки операционной деятельности vs проекта

Как внедрить процессный подход и управлять улучшениями с помощью BPM-системы

Переход к процессному управлению — это не установка софта, а системная трансформация. Меняется логика управления, распределение ответственности, способ принятия решений. BPM-система лишь делает этот переход возможным, управляемым и масштабируемым. Ниже — ключевые этапы и принципы.

Этапы внедрения процессного управления

Чтобы процессный подход заработал на практике, компания проходит несколько обязательных шагов:

Картирование процессов
Определяются основные и вспомогательные процессы, цепочки создания ценности, точки взаимодействия между подразделениями. Команда впервые видит, как на самом деле работает бизнес, а не как это записано в инструкциях.

Моделирование процессов в BPM
Каждый процесс описывается в нотации (например, BPMN): роли, переходы, условия, входы/выходы. Логика фиксируется полностью — от первого шага до результата для клиента.

Цифровое исполнение
Модели превращаются в рабочие маршруты задач в системе: кто, что, по каким правилам. Автоматизация устраняет рутину, система сама контролирует последовательность действий.

Контроль через метрики и KPI
Система собирает данные о сроках, просрочках, загрузке, эффективности. Исполнительская дисциплина больше не зависит от "договорились устно".

Точная настройка и улучшения
Когда процесс «в цифре», становятся видны узкие места: дублирование задач, согласования, задержки. Их можно устранять без доработки ИТ-системы, меняя только модель.

Уровни зрелости процессов: как понять, где вы сейчас

Внедрение не начинается с нуля — у каждой компании свой уровень зрелости процессов. Вот универсальная шкала:

• Стихийные процессы — каждый делает «как привык».
• Описанные процессы — документация есть, но ею не пользуются.
• Регулярные процессы — есть правила, но нет контроля.
• Оптимизированные процессы — процессы управляемы и адаптируются под цели.
• Процессы как актив компании — архитектура встроена в управление и стратегию.

BPM-система помогает пройти путь от уровня 2–3 до 4–5, когда управление становится сквозным, измеримым и масштабируемым.

Как работает цикл улучшений: PDCA в действии

Нельзя просто один раз внедрить процесс и забыть. Чтобы процессное управление стало живой системой, нужен механизм непрерывного улучшения. BPM-подход идеально ложится на классическую схему PDCA:

• Plan — планирование: описываем процесс, ставим цели, назначаем KPI;
• Do — исполнение: запускаем процесс в BPM-системе;
• Check — контроль: система автоматически снимает метрики, показывает отклонения;
• Act — улучшение: меняем модель, устраняем слабые места.

Этот цикл повторяется постоянно, не раз в год. Именно он превращает процессы из «процедур» в гибкую управленческую ткань компании, способную адаптироваться к рынку.

FAQ

1. Что такое процессный подход?

Процессный подход — это метод управления, при котором все действия компании рассматриваются как последовательность взаимосвязанных процессов с целью создания ценности для клиента. Он позволяет связать сотрудников и отделы в единый рабочий поток, снизить дублирование задач и повысить эффективность работы.

2. Чем процессный подход отличается от проектного?

Процесс — это повторяющийся набор действий, направленных на достижение стабильного результата. Проект — это уникальный набор задач с конкретными сроками и ресурсами для достижения единственного результата. Процесс ориентирован на цикличность и стабильность, проект — на уникальность и разовую цель.

3. Как выбрать методологию процессного управления?

Выбор зависит от целей компании:

• BPM CBOK — для построения архитектуры процессов и общего языка.
• Lean — для ускорения потоков и устранения потерь.
• Six Sigma — для стабильности и точности процессов.
• ISO — для стандартизации и системности.

Чаще всего эти методологии дополняют друг друга.

4. Что такое процессная модель?

Процессная модель — это схема, описывающая последовательность действий, роли, правила и показатели эффективности каждого процесса. Она помогает видеть поток создания ценности и управлять им, а также облегчает внедрение автоматизации через BPM-систему.

5. С чего начать внедрение процессного подхода?

Определить ключевые бизнес-процессы и владельцев процессов. Картировать процессы, описать шаги, роли и KPI. Внедрить BPM-систему для автоматизации, контроля и мониторинга. Постепенно улучшать процессы через цикл PDCA и регулярный анализ метрик.

6. Какие ошибки допускают компании при переходе на процессное управление?

• Не назначают владельцев процессов и не закрепляют ответственность.
• Игнорируют автоматизацию и контроль метрик.
• Сосредотачиваются только на документации, а не на фактическом исполнении.
• Не проводят регулярного анализа и улучшений процессов.
• Смешивают проектный подход с процессным без понимания различий.