Уровень 2. Формализованная CX-зрелость

 

Мария — директор по клиентскому опыту в крупной B2B-компании. За год она сделала то, о чём раньше только говорили:

• провела исследования;
• собрала боли клиентов;
• защитила стратегию;
• вместе с командами описала ключевые клиентские пути.

Теперь в компании есть CJM по онбордингу, поддержке, продлению. Есть регулярные отчёты по NPS и список инициатив по улучшениям. CX впервые звучит на совещаниях не как «жалобы клиентов», а как управленческая тема.

Со стороны кажется: наконец-то клиентский опыт под контролем. Но внутри у Марии ощущение, что она стоит перед стеклянной стеной. Потому что каждый раз, когда она спрашивает:

— «Почему клиентский путь снова прошёл не так, как мы его спроектировали?»

Ответ один и тот же:
— «Так исторически настроен процесс»
— «У нас своя логика работы в системе»
— «Под это нет автоматизации, делаем вручную»

И тогда становится понятно, что CX в компании уже признан, но ещё не встроен в способ работы бизнеса. Это и есть формализованный уровень CX-зрелости.

Что на этом уровне уже изменилось

Если сравнивать с начальным уровнем, разница колоссальная. CX больше не живёт только в поддержке или в голове у отдельных сотрудников, а стал видимым на уровне управления. В этот момент компания уже:

• Смотрит на опыт глазами клиента. Появились CJM по ключевым сценариям. Бизнес начинает обсуждать путь клиента целиком, а не только работу своего отдела.
• Запускает системные улучшения. Сокращают сроки ответа, перерабатывают этапы онбординга, упрощают отдельные точки взаимодействия. CX становится серией осознанных инициатив.
• Начинает измерять клиентский опыт. Появляются регулярные отчеты по NPS, CSAT, удовлетворённость по этапам. CX впервые становится измеримым.

Но в этот момент многие руководители совершают логическую ошибку:
— «Раз мы измеряем CX, значит, мы им управляем».

На практике это ещё не так.

Где компания застревает на этом этапе

Вернёмся к Марии. У неё есть CJM, отчёты и поддержка руководства. Но когда дело доходит до реальных изменений в пути клиента, начинаются ограничения.

CJM живут на схемах, а не в операционке

CJM описывает как должно быть, а процессы и системы по-прежнему работают как сложилось исторически. На презентации путь клиента выглядит логично и аккуратно. В жизни клиент:

• переходит между отделами без передачи контекста;
• повторяет одну и ту же информацию;
• попадает в ручные согласования;
• зависит от того, «к кому попал».

CX-функция влияет, но не управляет

Мария может:

• показать, где клиентам больно,
• обосновать приоритет улучшений,
• запустить пилотный проект.

Но она не управляет:

• процессами продаж,
• логикой обработки обращений,
• цифровыми сценариями взаимодействия.

Изменения происходят через договорённости, а не через встроенные механизмы

Метрики есть, но решения принимаются по-старому

Отчёт показывает падение NPS на этапе онбординга. Логично было бы направить ресурсы туда, но на практике приоритет получают:

• срочные запросы крупных клиентов;
• внутренние проекты подразделений;
• инициативы, где «громче лоббируют».

CX-данные учитываются, но не определяют повестку. Они существуют рядом с управлением, а не внутри него.

Компания всё ещё не видит клиента целиком

CRM видит сделки, сервисная система обращения, а маркетинг кампании и клики. Но когда возникает вопрос:
— «Почему именно у этого сегмента клиентов падает лояльность?»

Ответ приходится собирать вручную из разных источников. Поэтому даже при наличии CJM компания не может быстро:

• находить системные узкие места;
• связывать операционные сбои с ухудшением опыта;
• управлять клиентским путём сквозным образом.

Что делать в первую очередь

Представьте архитектора, который спроектировал идеальный бизнес-центр. На чертежах продумана логистика, учтены потоки людей, предусмотрены удобные входы и сервисные зоны. Но если строители работают без этих чертежей, каждый по своему плану, то здание получится хаотичным.

CJM на этом уровне — это уже чертёж. Теперь задача построить здание по нему. Вот с чего начинается переход на следующий уровень зрелости.

Сделать CJM частью процессов

Каждый ключевой этап клиентского пути должен:

• быть отражён в бизнес-процессах,
• иметь закреплённые роли и зоны ответственности,
• поддерживаться системой, а не только регламентом.

Когда путь клиента «зашит» в процессы, он перестаёт зависеть от личного героизма сотрудников.

Связать CX-данные с операционными данными

Важно видеть в одном контуре что клиент чувствует и что в этот момент происходит внутри компании.

Когда обращения, сделки, коммуникации, этапы процессов и результаты опросов связаны, становится видно:

• где именно путь клиента ломается;
• какие операционные сбои создают негативный опыт;
• какие изменения дадут наибольший эффект.

Встроить CX-метрики в регулярное управление

CX-показатели должны обсуждаться там же, где обсуждаются:

• сроки;
• загрузка;
• финансовые показатели.

Когда руководители видят связь между своими операционными решениями и клиентским опытом, CX перестаёт быть «инициативой Марии» и становится частью управления.

Перейти от проектов к управлению через процессы

Формализованный уровень часто застревает в логике:
— «Запустим ещё один проект по улучшению сервиса»

Переход на следующий уровень начинается, когда компания говорит:
— «Давайте изменим сам способ, которым проходит клиентский путь»

Это уже разговор не про разовые инициативы, а про сквозные процессы, прозрачные статусы и управляемую модель взаимодействия с клиентом.

Как компании проходят этот путь

Например, в компании «Свеза» клиентский сервис долгое время работал по ситуации: письма, звонки, Excel-отчёты. После внедрения ELMA365 Клиентский сервис все каналы коммуникации были объединены в одной системе, появились SLA, аналитика и прозрачность взаимодействия с клиентами.

Результат — команда перестала тушить пожары и смогла сосредоточиться на развитии клиентского опыта. Подробнее о проекте CX-трансформации в компании «Свеза» →

Где здесь роль современной CX-платформы

На формализованном уровне компания уже понимает, каким должен быть клиентский путь, но упирается в то, что процессы, данные и системы живут разрозненно. Именно здесь важна технологическая основа, которая позволяет связать всё в единый контур.

ELMA365 CX помогает:

• превратить CJM из схемы в работающие сквозные процессы,
• объединить данные о клиенте из разных функций в единую логику взаимодействия,
• убрать ручные разрывы между продажами, сервисом и маркетингом,
• встроить CX-метрики в реальные операционные сценарии.

ELMA365 CX — единая Low-code BPM-платформа для управления клиентским опытом в Enterprise-компаниях. Решение объединяет маркетинг, продажи и клиентский сервис в сквозные end-to-end процессы. Это позволяет Enterprise-компаниям выстроить безупречную работу с клиентами на всех этапах CJM и обеспечить единый стандарт обслуживания внутри всей организации.

Корпоративные AI-агенты ELMA Cortex встраиваются в процессное ядро платформы и работают как полноценные участники бизнес-процессов. Все действия агентов логируются, выполняются от имени пользователя и могут быть развернуты в закрытом контуре.

Такой подход позволяет использовать AI системно:

• В продажах AI-агенты могут выступать ассистентами менеджеров: подготавливать персонализированные коммерческие предложения, собирать информацию о клиенте, помогать в коммуникации и сопровождении сделок.
• В клиентском сервисе агенты поддерживают сотрудников в обработке обращений или могут автономно отрабатывать типовые запросы, снижая нагрузку на операторов и ускоряя время ответа.
• В управлении данными и процессами агенты способны запускать бизнес-процессы, обновлять стадии сделок, находить истекающие договоры, работать с аналитикой и внешними системами через встроенные инструменты.

Именно это позволяет перейти на следующий уровень зрелости, где CX становится управляемой системой, влияющей на эффективность, масштаб и финансовый результат.