Уровень 3. Исполняемая CX-зрелость

 

Понедельник, 9:00. Еженедельный операционный комитет крупной B2B-компании. В зале — COO, CCO, директор по сервису, руководитель цифровых каналов и CX-директор. На экране дашборды:

• SLA в поддержке зелёный.
• Время обработки заявок сократилось на 18%.
• NPS после онбординга вырос на 9 пунктов.
• Жалоб стало меньше.

С точки зрения процессов всё работает, и с точки зрения метрик динамика положительная. Тогда CFO задаёт простой вопрос: 
— «Если CX так улучшился, почему отток в сегменте mid-market всё ещё выше плана? И почему LTV новых клиентов не растёт так, как мы ожидали?»

В комнате становится тихо. Потому что компания уже исполняет CX-процессы, но ещё не научилась управлять как системой причин и последствий. Это и есть исполняемый уровень CX-зрелости.

Как выглядит компания в реальности

На этом этапе нельзя сказать, что CX не внедрён. Наоборот, проделана большая работа. В компании уже есть:

• сквозные процессы клиентских сценариев (онбординг, поддержка, продление);
• закреплённые владельцы клиентских этапов;
• регулярные CX-метрики по ключевым точкам пути;
• отчётность, которую смотрит руководство.

Но есть тонкий и критичный разрыв: процессы исполняются, метрики считаются, а управленческие решения по-прежнему принимаются на уровне симптомов.

Где именно возникает предел роста

Исполняемый уровень — это момент, когда компания впервые сталкивается не с хаосом, а с потолком управляемости.

Ситуация 1. Метрики есть, но причинно-следственной картины нет

CX-команда показывает:

• снижение времени ответа;
• рост CSAT;
• улучшение оценки сервиса.

Коммерческий блок показывает:

• нестабильный повторный спрос;
• отток в конкретных сегментах;
• удлинение цикла сделки.

Компания видит что происходит, но не может уверенно объяснить почему это влияет (или не влияет) на деньги.

Ситуация 2. Улучшения делаются там, где громче всего, а не там, где дороже всего

Самые заметные проблемы в поддержке, а самые громкие жалобы в контакт-центре. Туда и идут ресурсы: больше операторов, новые скрипты, автоматизация обработки обращений. Но при этом никто не замечает, что:

• ключевые потери выручки происходят на этапе коммерческого согласования;
• клиенты «застревают» между продажами и внедрением;
• сложный контрактный этап разрушает лояльность сильнее, чем сервисные тикеты.

Ситуация 3. Процессы работают, но компания не может прогнозировать поведение клиентов

Да, теперь обращения обрабатываются быстрее, эскалаций меньше, путь клиента формально выстроен. Но если CEO спрашивает:
— «Что будет с удержанием, если мы увеличим срок внедрения на 2 недели?»
— «Как повлияет новая модель тарификации на нагрузку в поддержке?»

Ответа нет. Потому что CX здесь — это хорошо отлаженная операционная машина, но ещё не система, через которую можно моделировать будущее поведение клиентов.

Главный разрыв этого уровня

На исполняемом уровне компания уже:

• умеет реализовывать CX-процессы;
• умеет измерять клиентский опыт;
• умеет находить операционные узкие места.

Но ещё не умеет связывать изменения в клиентском опыте с предсказуемыми изменениями в бизнес-результате. Именно поэтому на совещаниях всё чаще звучит фраза: «Мы делаем много для клиента. Но какой именно шаг даст наибольший эффект для бизнеса — мы не знаем.»

Что делать в первую очередь

Представьте авиадиспетчера. Он не просто видит самолёты на радаре, а понимает траектории, скорости, точки пересечения и возможные конфликты заранее.

На исполняемом уровне компания уже «видит самолёты», то есть метрики, процессы, точки контакта. Следующий шаг — научиться видеть траектории и последствия. Для этого управленчески важны три вещи.

1. Связать CX-метрики с бизнес-сценариями

Недостаточно знать, что NPS упал. Важно понимать:

• как это влияет на продление контрактов
• в каких сегментах это критично
• через какой этап пути возникает влияние

Метрика перестаёт быть оценкой настроения и становится индикатором будущего финансового поведения клиента.

2. Перейти к управлению сценариями

На этом этапе зрелые компании перестают обсуждать: «Проблемы в поддержке». И начинают обсуждать:
— «Сценарий клиента с затянувшимся внедрением»
— «Сценарий клиента с несколькими эскалациями в первые 60 дней»

Объектом управления становится не отдел и не канал, а типовой клиентский сценарий с измеримым бизнес-исходом.

3. Сделать CX частью механики управленческих решений

CX должен звучать не только на встречах CX-команды, а в диалогах такого типа:
— «Если сократим этап согласования, как изменится конверсия в оплату?»
— «Если перегрузим поддержку, как это скажется на продлениях через 6 месяцев?»

Когда CX начинает использоваться как аргумент в инвестиционных и операционных решениях, он переходит из роли сервиса в роль рычага управления бизнесом. Более подробно про клиентский опыт и с чего начать, рассказали в статье «Улучшение клиентского опыта: с чего начать и какие шаги дают результат».

Как компании проходят этот путь

Например, в компании «Свеза» клиентский сервис долгое время работал по ситуации: письма, звонки, Excel-отчёты. После внедрения ELMA365 Клиентский сервис все каналы коммуникации были объединены в одной системе, появились SLA, аналитика и прозрачность взаимодействия с клиентами.

Результат — команда перестала тушить пожары и смогла сосредоточиться на развитии клиентского опыта. Подробнее о проекте CX-трансформации в компании «Свеза» →

Почему на этом этапе важна современная платформа

На исполняемом уровне компания уже уходит от реактивных сценариев, но нуждается в единой платформе, которая отвечает на вопросы уровня:
— «Где именно клиентский опыт тормозит рост?»
— «Какие улучшения дадут максимальный экономический эффект?»
— «Какие операционные решения сегодня создадут проблемы в удержании завтра?»

Главная задача здесь — сделать CX управляемым через цифры и операционные механики, а не только через отчёты. На этом этапе ELMA365 CX даёт инструменты для системного исполнения:

• объединить клиентские данные, операционные статусы и коммуникации в единый управленческий контур,
• обеспечить прозрачность клиентского пути end-to-end для руководителей,
• встроить контроль точек риска в сами процессы, чтобы проблемы выявлялись до эскалаций,
• сделать CX частью регулярного операционного управления, а не отдельным аналитическим направлением.

ELMA365 CX — единая Low-code BPM-платформа для управления клиентским опытом в Enterprise-компаниях. Решение объединяет маркетинг, продажи и клиентский сервис в сквозные end-to-end процессы. Это позволяет Enterprise-компаниям выстроить безупречную работу с клиентами на всех этапах CJM и обеспечить единый стандарт обслуживания внутри всей организации.

Корпоративные AI-агенты ELMA Cortex встраиваются в процессное ядро платформы и работают как полноценные участники бизнес-процессов. Все действия агентов логируются, выполняются от имени пользователя и могут быть развернуты в закрытом контуре.

Такой подход позволяет использовать AI системно:

• В продажах AI-агенты могут выступать ассистентами менеджеров: подготавливать персонализированные коммерческие предложения, собирать информацию о клиенте, помогать в коммуникации и сопровождении сделок.
• В клиентском сервисе агенты поддерживают сотрудников в обработке обращений или могут автономно отрабатывать типовые запросы, снижая нагрузку на операторов и ускоряя время ответа.
• В управлении данными и процессами агенты способны запускать бизнес-процессы, обновлять стадии сделок, находить истекающие договоры, работать с аналитикой и внешними системами через встроенные инструменты.

И именно отсюда начинается переход к следующему этапу, где CX используют не только для управления, но и для системной оптимизации ценности и стоимости.