Уровень 4. Оптимизированная CX-зрелость

 

Стратегическая сессия. В комнате CEO, CFO, COO, CCO и CX-директор. На экране финансовая модель. CFO листает слайд и спокойно говорит:
— «Мы за три года сильно прокачали клиентский опыт. Удержание выросло, жалоб стало меньше, продления стабильные.»

Пауза.

— «А теперь вопрос. Можем ли мы сохранить тот же уровень клиентского опыта, но снизить его операционную стоимость на 15–20%?»

Никто не спорит, что CX важен. Вопрос другой: «CX у нас работает, но насколько он экономически эффективен как система?». Это и есть оптимизированный уровень CX-зрелости.

Как выглядит компания на этом уровне

Здесь уже давно нет хаоса и ручного режима. В компании:

• сквозные CX-процессы встроены в операционную модель;
• CX-метрики связаны с удержанием, выручкой, LTV;
• решения по продукту, сервису и каналам принимаются с учётом клиентского опыта;
• есть регулярная аналитика и улучшения.

Но появляется новая управленческая реальность, где CX больше не главный кандидат на инвестиции. Он становится статьёй управляемых затрат и источником эффективности.

Теперь вопрос звучит не где улучшить, а:
— «Где мы переобслуживаем клиента»
— «Где вариативность процессов создаёт лишнюю стоимость»
— «Где дорогой CX не даёт пропорциональной бизнес-отдачи»

Где именно компания начинает терять деньги

Сцена 1. Разный сервис для одинаковых клиентов

COO показывает аналитику, где два клиента из одного сегмента, с одинаковым чеком и моделью использования.

У первого:
— 3 обращения в поддержку
— стандартный сценарий внедрения
— автоматизированные коммуникации

У второго:
— 11 обращений
— ручные согласования
— несколько внеплановых встреч
— индивидуальные доработки

Выручка одинаковая, но стоимость обслуживания различается в разы. Это не VIP-клиент, и не стратегический контракт. Просто вариативность процессов, которая исторически «так сложилась».

Сцена 2. Улучшения делают опыт лучше, но систему дороже

CX-команда предлагает инициативу:

• добавить дополнительный этап сопровождения;
• ввести персональные разборы после внедрения;
• усилить контроль качества на сложных кейсах.

NPS вырастет и жалоб станет меньше. CFO задаёт один вопрос:
— «А мы уверены, что рост лояльности на 3 пункта окупит увеличение стоимости обслуживания на 18%?»

Тишина.

Потому что на этом уровне зрелости уже мало сказать: 
— «Клиентам станет лучше».

Нужно отвечать на вопрос:
— «Где граница, после которой улучшение опыта перестаёт быть экономически оправданным?»

Сцена 3. Компания не видит, какие сценарии CX самые дорогие

В отчётах видно:

• средняя стоимость обращения;
• средняя длительность внедрения;
• средняя нагрузка на поддержку.

Но «среднее» скрывает главное. Самые дорогие клиенты по CX — это не самые крупные, и не самые проблемные по жалобам. Это клиенты с определёнными сценариями поведения:

• частые нестандартные запросы;
• перескоки между каналами;
• затяжные согласования;
• повторные возвраты в процесс.

Пока CX измеряется «в среднем», компания не управляет стоимостью конкретных клиентских сценариев.

Что делать в первую очередь

Представьте авиакомпанию, которая уже научилась летать безопасно и вовремя. Теперь задача — летать так же хорошо, но с оптимальной загрузкой, без лишних разворотов и с предсказуемым расходом топлива

Вот этим и начинает заниматься компания на оптимизированном уровне CX.

1. Управлять вариативностью клиентских процессов

Важно увидеть, где CX размазывается:

• Сколько разных путей проходят клиенты внутри одного и того же сценария;
• Где появляются ручные исключения;
• Какие отклонения становятся нормой.

Задача — не зажать клиента в жёсткий регламент, а сделать так, чтобы нестандартность была осознанным решением.

2. Считать стоимость клиентских сценариев

На этом этапе зрелые компании начинают видеть:

• сколько стоит стандартный онбординг;
• сколько стоит «сложный» клиент;
• сколько ресурсов съедают повторные возвраты в процесс.

CX перестаёт быть только про удовлетворённость и становится частью юнит-экономики клиентского жизненного цикла.

3. Оптимизировать систему без деградации опыта

Главная компетенция здесь — уметь упрощать CX, не делая его хуже для клиента. Это означает:

• убирать лишние согласования;
• стандартизировать повторяющиеся исключения;
• автоматизировать там, где ценность не в «человеческом касании», а в скорости и предсказуемости.

Не «сделать дешевле любой ценой», а сделать систему устойчивой, масштабируемой и экономически сбалансированной.

Как компании проходят этот путь

Например, в компании «Свеза» клиентский сервис долгое время работал по ситуации: письма, звонки, Excel-отчёты. После внедрения ELMA365 Клиентский сервис все каналы коммуникации были объединены в одной системе, появились SLA, аналитика и прозрачность взаимодействия с клиентами.

Результат — команда перестала тушить пожары и смогла сосредоточиться на развитии клиентского опыта. Подробнее о проекте CX-трансформации в компании «Свеза» →

Почему на этом этапе важна современная платформа

На оптимизированном уровне CX уже встроен в процессы и управляется через метрики. Теперь перед бизнесом стоит новый вопрос: 
— «Как сделать тот же уровень клиентского опыта экономически эффективнее и масштабируемее»

Здесь ELMA365 CX становится инструментом оптимизации CX как производственной системы. ELMA365 CX — единая Low-code BPM-платформа для управления клиентским опытом в Enterprise-компаниях. Решение объединяет маркетинг, продажи и клиентский сервис в сквозные end-to-end процессы. Это позволяет Enterprise-компаниям выстроить безупречную работу с клиентами на всех этапах CJM и обеспечить единый стандарт обслуживания внутри всей организации.

Корпоративные AI-агенты ELMA Cortex встраиваются в процессное ядро платформы и работают как полноценные участники бизнес-процессов. Все действия агентов логируются, выполняются от имени пользователя и могут быть развернуты в закрытом контуре.

Такой подход позволяет использовать AI системно:

• В продажах AI-агенты могут выступать ассистентами менеджеров: подготавливать персонализированные коммерческие предложения, собирать информацию о клиенте, помогать в коммуникации и сопровождении сделок.
• В клиентском сервисе агенты поддерживают сотрудников в обработке обращений или могут автономно отрабатывать типовые запросы, снижая нагрузку на операторов и ускоряя время ответа.
• В управлении данными и процессами агенты способны запускать бизнес-процессы, обновлять стадии сделок, находить истекающие договоры, работать с аналитикой и внешними системами через встроенные инструменты.

И именно отсюда начинается переход к следующему этапу, где CX используют не только для управления, но и для системной оптимизации ценности и стоимости.