Расчет экономии в закупках нужен не только для отчетности отдела снабжения. Это способ показать реальный финансовый эффект: насколько удалось снизить цену, избежать роста затрат, улучшить условия оплаты или выбрать более выгодное решение с учетом совокупной стоимости владения. Особенно сложно считать экономию в непрямых закупках, где результат не всегда виден в P&L сразу и зависит от выбранной базы сравнения.
В статье разберем, как рассчитать экономию в закупках, какие методики применять для разных категорий, чем фактическая экономия отличается от предотвращенных затрат и почему правила расчета нужно заранее согласовать с финансами.
В подготовке статьи приняли участие авторы профессионального сообщества «Спроси у закупщика» — Полина Федюк и Татьяна Игнатова. Материал основан на их практической экспертизе в области управления закупками и автоматизации закупочных процессов.
Содержание
Экономия в закупках — это подтвержденное снижение затрат или предотвращение их роста по сравнению с заранее согласованной базой. Такой базой может быть последняя цена, бюджет, плановая цена, коммерческое предложение поставщика, рыночный индекс, нормативная стоимость или совокупная стоимость владения.
Важно заранее определить, какой результат компания признает экономией: фактическое снижение цены, экономию по итогам закупки, предотвращенные затраты, эффект от изменения спецификации или финансовый эффект от отсрочки платежа. Без этого закупки, финансы и внутренние заказчики будут считать один и тот же результат по-разному.
В базовом виде формула расчета экономии в закупках выглядит так:
Экономия = База сравнения − Фактическая стоимость закупки
Если закупка повторяющаяся, базой может быть последняя фактически уплаченная цена. Если закупка планируется по бюджету, используют план-факт: сравнивают утвержденный бюджет и итоговую стоимость контракта. Для новых или нестандартных категорий базу чаще определяют через среднее предложение поставщиков, нормативную цену, индекс или TCO.
Поэтому сложность не в самой формуле, а в выборе корректной базы сравнения. Именно база определяет, будет ли расчет экономии понятен финансовому директору и можно ли будет использовать результат в отчетности, бюджетировании и KPI закупок.
Непрямые закупки — это от 15 до 40% расходов компании и один из самых недооцененных рычагов управления прибылью. Каждый рубль, сэкономленный на непрямых категориях, целиком падает в прибыль: при рентабельности бизнеса в 10% он эквивалентен десяти рублям дополнительной выручки. Но рычаг работает только тогда, когда экономию считают правильно, а именно здесь закупщики и финансисты часто расходятся в ответах.
В закупочной практике обычно разделяют несколько типов эффекта.
Главная сложность в том, что для расчета любого эффекта нужна база сравнения, а в непрямых категориях ее часто нет: услугу заказывают впервые, рынок непрозрачен, прошлогодний договор включал другой объем работ. Поэтому методик несколько, и выбор зависит от категории, качества исходных данных и зрелости закупочной функции.
Экономия считается как разница между последней фактически уплаченной ценой и новой ценой, умноженная на плановый объем. Это один из самых понятных для финансов методов, потому что за базу принимаются фактические расходы.
Формула: Экономия = (Последняя уплаченная цена − Новая цена) × Плановый объем
Метод работает для повторяющихся сопоставимых закупок: СИЗ, оборотной тары, оборудования, расходных материалов. При этом важно не сравнивать несопоставимые позиции. Например, компания закупала самоходные штабелеры по 1,2 млн рублей, а в новом тендере выбрала гидравлические тележки по 45 тысяч рублей и зафиксировала кратное снижение средней цены единицы техники. Формально закупка складской техники подешевела, но фактически это разные классы оборудования под разные задачи.
Метод последней цены применим только внутри технически эквивалентной группы. Также важно сравнивать аналогичные периоды на горизонте не более одного года, иначе на результат начнут влиять изменения рынка, объема и спецификации.
При подходе план-факт экономия считается как разница между заложенной в бюджет суммой и фактической стоимостью контракта. Метод понятен руководству, но качество базы полностью зависит от качества бюджетирования.
Формула: Экономия = Утвержденный бюджет закупки − Фактическая стоимость контракта
Слабое место хорошо видно на маркетинге: заказчик может заложить в бюджет производства рекламного ролика верхнюю границу сметы любимого продакшена, а затем тендер покажет экономию 30%. Возникает вопрос: это реальный результат закупок или артефакт планирования? Поэтому план-факт лучше применять там, где бюджеты строятся на нормативах, рыночных данных и проверяемых расчетах, а не на завышенных предложениях поставщиков.
Этот метод применяется для расчета предотвращенных затрат и помогает оценить выбранное решение относительно рынка. Базой может быть первое коммерческое предложение, среднее предложение по тендеру или медиана по допущенным участникам.
Формула: Экономия = База тендера − Финальная цена контракта
Метод подходит для разовых закупок без истории: разработки сайта, консалтинга, стеллажных систем для нового склада, нестандартных услуг. При всей простоте у него есть существенный риск: манипулируемость. Если базой служит первое предложение, появляется соблазн запросить его у заведомо дорогого поставщика.
Поэтому зрелые компании берут за базу среднее или медиану по допущенным участникам, а состав участников фиксируют до вскрытия предложений.
При индексном методе цена контракта сравнивается с динамикой внешнего индекса: инфляции, отраслевого индекса цен, котировок топлива или электроэнергии. Метод особенно важен в волатильных категориях, прежде всего в транспортной логистике.
Формула: Экономия = (Динамика индекса, % − Согласованная динамика цены, %) × Годовой объем закупок по категории
Типичная ситуация из практики: поставщик транспортных услуг требует поднять тариф на 20%, объясняя это ростом стоимости топлива. Аргумент звучит убедительно до момента, пока компания не открывает договор. Если в договоре зафиксировано, что топливная составляющая равна 30% от стоимости перевозки, то даже при росте топлива на 20% справедливое повышение тарифа составляет 20% × 30% = 6%, а не 20%.
Разница между запросом поставщика и обоснованным уровнем в 14% — это предотвращенные затраты, которые закупки могут защитить перед финансами: расчет опирается на условия договора и публичные данные стоимости топлива.
Нормативная цена — это стоимость единицы услуги или работы, рассчитанная на основании реальных затрат, а не только рыночных предложений. Она отвечает на вопрос: сколько эта работа должна стоить при честной себестоимости и разумной марже. Рыночная цена отвечает на другой вопрос: сколько за нее сегодня просят.
Разница принципиальная: рынок может быть перегрет, и тогда сравнение предложений между собой ничего не покажет, потому что все участники будут дорогими одинаково.
Чтобы вывести нормативную цену, сначала определяют единицу нормирования: визит мерчандайзера в точку, час работы разработчика конкретного грейда, уборку квадратного метра, паллето-место в месяц, километр пробега. Затем структуру затрат раскладывают на составляющие и по каждой собирают нормативы из данных рынка труда, отраслевых норм выработки, собственной статистики компании или отчетности поставщиков.
Формула: Экономия = (Целевая или нормативная ставка − Фактическая ставка) × Объем
Например, компания закупала цифровой контент у агентств пакетом: съемку и производство роликов для соцсетей на квартал. Сравнивать предложения было сложно: в пакеты входил разный набор работ, а разброс цен между агентствами достигал 130%.
Закупки вместе с маркетингом разобрали пакет на элементарные услуги и завели норматив на каждую: копирайтинг сценария, съемочная смена, работа оператора, монтаж ролика, цветокоррекция, озвучка, адаптация под форматы площадок. По каждой позиции собрали целевую ставку.
Например, монтаж ролика длительностью до 60 секунд: работа монтажера занимает 6 часов, рыночная ставка специалиста нужного уровня составляет 1 200 рублей в час, значит прямые затраты труда составляют 7 200 рублей; лицензии на софт и техника в пересчете на проект — 800 рублей; накладные расходы агентства — 25%, норма прибыли — 15%.
Нормативная цена монтажа = (7 200 + 800) × 1,25 × 1,15 ≈ 11 500 рублей за ролик
Фактические ставки агентств за ту же работу, когда ее выделили из пакета, оказались в диапазоне от 9 000 до 26 000 рублей. По итогам пересмотра компания перешла на прайс-лист элементарных услуг, зафиксированный в рамочных договорах. При 600 роликах в год и снижении средней ставки с 17 000 до 12 000 рублей эффект составил 3 млн рублей только по одной позиции.
Главный эффект не только в разовой экономии. После введения нормативов разговор с финансами перешел из плоскости «дорого или нет» в плоскость «сколько единиц контента и какого типа нам нужно», а это уже управляемая величина.
При расчете через TCO сравниваются не цены контрактов, а совокупные затраты за жизненный цикл: закупка, эксплуатация, обслуживание, запчасти, простои и остаточная стоимость.
TCO = Цена закупки + Затраты на эксплуатацию, сервис и запчасти за срок службы − Остаточная стоимость
Экономия = TCO альтернативного варианта − TCO выбранного решения
Показательная категория — складская техника. Погрузчик, который дешевле на 15% при покупке, на горизонте пяти лет может оказаться дороже из-за сервисных контрактов, запчастей и простоев. В таких случаях выбор более дорогой техники с полным сервисом и гарантией времени восстановления может дать экономию на совокупной стоимости владения.
Но защитить такой результат перед финансовым департаментом можно только тогда, когда методика TCO утверждена заранее, до тендера. Если методика умеет считать только цену закупки, такие решения выглядят в отчетности как перерасход.
Этот класс эффектов возникает из работы с внутренним заказчиком: пересмотра спецификации, отказа от избыточных требований, консолидации объемов и управления потреблением.
Формула: Экономия = Затраты при прежней модели потребления − Затраты при новой модели при том же бизнес-результате
Например, перевод сотрудников с именных лицензий на одновременные лицензии часто дает эффект крупнее ценового. В логистике ревизия требований к срочности помогает перевести часть отправлений с экспресс-доставки на стандартную и консолидировать региональные перевозки без переговоров о цене.
Показательный кейс из клининга: компания годами содержала на объекте четыре круглосуточных поста уборки. Совместный анализ с эксплуатацией показал, что загрузка неравномерна: ночью офисный пост простаивает, а на складе пики совпадают со сменами отгрузки. Посты перевели на график по фактической загрузке, сократив их до двух с половиной в пересчете на полную занятость. Затраты по объекту снизились примерно на 30% при неизменной ставке подрядчика и без роста претензий к качеству.
База в таких кейсах гипотетическая: это затраты «как было бы» при прежней модели потребления. Поэтому такие эффекты обязательно валидируются финансами.
Эффект возникает не из цены, а из условий оплаты. При увеличении отсрочки компания дольше пользуется деньгами, которые уже должна поставщику: они остаются в обороте, сокращают потребность в заемном финансировании или приносят доход при размещении.
Формула: Экономия = Годовой объем закупки × (Новая отсрочка − Старая отсрочка) / 365 × Стоимость капитала
В отчетности такой эффект относится к экономии на оборотном капитале и проявляется в свободном денежном потоке, а не в снижении расходов. Поэтому его ведут отдельной строкой от ценовых эффектов.
Показательна транспортная логистика, где перевозчики традиционно работают на коротких сроках оплаты. Компания с годовым объемом магистральных перевозок в 400 млн рублей перевела ключевых подрядчиков с отсрочки 25 дней на 35. При стоимости капитала 18% эффект составил:
400 000 000 × 10 / 365 × 0,18 ≈ 1,97 млн рублей в год
Две оговорки, без которых расчет не пройдет валидацию:
| Методика | Как считается | Где применима | Основной риск |
|---|---|---|---|
| Последняя цена | Старая цена минус новая, умноженная на объем | Повторяющиеся сопоставимые закупки | Некорректна при изменении спецификации |
| Сравнение с бюджетом, план-факт | Бюджет минус факт контракта | Категории с качественным бюджетированием | Завышенные бюджеты «рисуют» экономию |
| Сравнение с первым или средним предложением | База тендера минус финальная цена | Разовые и уникальные закупки | Манипуляции базой и составом участников |
| Индексный метод | Динамика цены против рыночного индекса | Волатильные рыночные категории | Подбор «удобного» индекса |
| Нормативная цена | Расчетная себестоимость против цены | Сложные услуги, ИТ, строительство | Трудоемкость, споры о нормативах |
| TCO | Совокупная стоимость владения по вариантам | Оборудование, транспорт, ИТ | Сложность проверки будущих затрат |
| Управление спросом | Затраты при прежней модели минус новые | Аутсорсинг, связь, сервисные категории | Гипотетическая база, нужна валидация |
| Отсрочка платежа | Высвобожденные средства × стоимость капитала | Крупные регулярные контракты | Отсрочка как цель может провоцировать рост цены |
Методика расчета экономии — это соглашение между закупками, финансами и бизнес-заказчиками о том, что компания считает результатом. Согласовывать ее нужно на уровне компании по нескольким причинам.
Из практики: в производственном холдинге закупки три года отчитывались об экономии 8–9%, при этом операционные расходы росли. Аудит показал: около 60% эффекта составляли предотвращенные затраты, посчитанные от первоначальных запросов поставщиков, которые никто не проверял. После введения совместной методики с валидацией финансовым контролером заявленная экономия упала почти вдвое, зато оставшейся цифре стали доверять и под нее начали корректировать бюджеты.
Экономия показывает финансовый результат закупок, но не описывает эффективность функции целиком. Для комплексной оценки учитывают сроки, качество поставок, соблюдение процедур, уровень автоматизации и работу с поставщиками. Подробнее об этом — в статье «Эффективность закупок: показатели, анализ и пути повышения».
Если экономия входит в KPI закупок, правила расчета нужно зафиксировать заранее: какую базу сравнения использовать, кто подтверждает эффект и какие виды экономии попадают в отчетность. Примеры других показателей разобрали в статье «KPI в закупках: примеры, показатели и 7 принципов эффективности».
Отсутствие методики не значит, что экономию не считают. Считают, но каждый по-своему, и последствия предсказуемы.
Показательный кейс: категорийный менеджер по клинингу ежегодно отчитывался об экономии в 3–4%, считая ее от последней цены за квадратный метр. Финансы при этом видели рост расходов по категории на 8–10% в год: в сумму входили новые объекты и добавленные эксплуатацией работы. Формально правы были обе стороны, но на бюджетных комитетах это выглядело так, будто закупки рисуют себе результаты.
Спор закончился только после согласования единой методики: экономию стали считать от удельного показателя при сопоставимом наборе работ, а изменения объема вынесли в отдельную строку «эффект расширения периметра».
Методика, как и любой другой управленческий документ, нуждается в периодической актуализации. Вот признаки, что время пересмотра пришло.
Здоровая практика — плановый пересмотр раз в год-два: короткая ревизия с финансами, разбор спорных кейсов, обновление правил под новые категории. Это дешевле и проще, чем большая ревизия после конфликта.
Автоматизация помогает закрепить единую методику расчета экономии в закупках и убрать ручные споры о цифрах. В системе можно хранить базовые цены, бюджеты, коммерческие предложения поставщиков, выбранную формулу, согласования и итоговый расчет по каждой закупке.
Это особенно важно для непрямых категорий, где много нестандартных услуг, разовых закупок и разных баз сравнения. Если метод расчета фиксируется при запуске закупки, а финансовый контролер подтверждает эффект в системе, компания снижает риск двойного счета, манипуляций базой и «бумажной экономии».
В ELMA365 можно связать заявку, процедуру выбора поставщика, коммерческие предложения, договор, условия оплаты и расчет экономии в едином процессе. Так закупки получают прозрачную отчетность, а финансы видят, какие эффекты действительно подтверждены и могут быть учтены в бюджете.
Совет 1. Утвердите методику совместным документом закупок и финансов и назначьте арбитра.
Документ подписывают как минимум директора по закупкам и финансам. Зафиксируйте типы эффектов, формулы расчета, правила выбора базы, период признания экономии и процедуру разрешения споров. Валидацию отдайте финансовому контролеру: закупки рассчитывают, финансы подтверждают. Часть эффектов срежется, но оставшимся цифрам будут верить.
Совет 2. Разделяйте типы эффектов в отчетности.
Смешивание реальной экономии с предотвращенными затратами — самый быстрый способ обесценить отчетность. Показывайте экономию в P&L, предотвращенные затраты и эффекты на оборотный капитал отдельными строками, а для предотвращенных затрат фиксируйте правило расчета базы: не первоначальный запрос поставщика, а обоснованный уровень, например рыночный индекс, среднее по тендеру или независимый бенчмарк.
Совет 3. Фиксируйте базу до начала закупки, а не после.
База, определенная задним числом, всегда подозрительна. Встройте фиксацию базы в процесс: при регистрации закупки категорийный менеджер указывает метод расчета и значение базы, и до подведения итогов они не меняются. Одно это правило снимает большую часть манипуляций и споров и хорошо автоматизируется в закупочных системах.
Совет 4. Подберите методику под категорию, а не одну для всех.
Универсального метода нет: для клининга и расходников работают последняя цена и нормативы, для маркетинга — целевые ставки и медиааудит, для логистики — индексные формулы, для складской техники — TCO. Составьте матрицу «категория — метод — источник базы» и сделайте ее приложением к методике.
Расчет экономии в закупках работает только при согласованной методике. Базовых подходов несколько: последняя цена, план-факт, сравнение с предложениями тендера, индексный метод, нормативная стоимость, TCO, управление спросом и экономия от отсрочки платежа. У каждого метода своя формула, область применения и риск искажения результата.
Отдельный рычаг — отсрочка платежа. Она дает реальный финансовый эффект: высвобожденные из оборота деньги работают на компанию, и при годовом объеме категории в сотни миллионов даже десять дополнительных дней отсрочки могут приносить миллионы рублей в год. Этот эффект стоит считать отдельной строкой в отчетности и обязательно по нетто-результату, чтобы отсрочка не оказалась оплаченной повышением тарифа.
Единая методика, утвержденная закупками и финансами, защищает от бумажной экономии, манипуляций базой и конфликтов между функциями. Максимальную отдачу она дает, когда встроена в закупочный процесс и бюджетный цикл: база фиксируется до тендера, эффекты валидируются финансами, экономия отражается в бюджетах.
Чтобы рассчитать экономию в закупках, нужно определить базу сравнения и вычесть из нее фактическую стоимость закупки. Базой может быть последняя цена, бюджет, плановая цена, среднее предложение поставщиков, рыночный индекс, нормативная стоимость или TCO.
Базовая формула выглядит так: экономия равна базе сравнения минус фактическая стоимость закупки. Но перед расчетом важно согласовать, какая база применяется для конкретной категории и какой результат компания признает экономией.
Экономия план-факт в закупках показывает разницу между утвержденным бюджетом или плановой ценой и фактической стоимостью закупки. Такой подход удобен для бюджетного контроля, но требует аккуратной проверки исходной плановой цены.
Экономия обычно показывает снижение затрат относительно согласованной базы, а предотвращенные затраты — эффект от того, что компания избежала будущего роста расходов. Например, зафиксировала цену до повышения рынка или изменила спецификацию без потери качества.
В непрямых закупках сложнее выбрать базу сравнения: категории неоднородны, спецификации меняются, эффект может проявляться не только в цене, но и в условиях оплаты, сервисе, сроках или совокупной стоимости владения.
Поделиться:
Комментарии
В данной статье разберём, какие бывают удостоверяющие центры, чем отличается квалифицированная подпись от неквалифицированной, как проверить УЦ по официальному реестру и на что смотреть при выборе.
В данном материале разберём, что делает оператор ЭДО, как выбрать подходящее решение под свои процессы и выясним, почему после подключения ЭДО компании всё равно нужна внутренняя система управления документами.
Система управления организацией нужна, чтобы компания работала не только за счёт ручного контроля руководителя, а через понятные цели, структуру, процессы, ответственность и данные.
